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1，营销型企业KPI怎么做

可以从以下几个指标着手：销售净额（考核期内全部销售总额）、销售量、营销计划达成率（实际销售额/计划销售额）、实际回款率（当月实际回款额/当月计划应收账款）、坏账率（坏账损失/主营业务收入）、新品销售收入占比等等
营销企业的KPI应当以销售业绩作为重点权重，占比60%，其次新业务开拓，月度计划的制定与执行，竞争对手信息收集

营销型企业KPI怎么做

2，如何做好 销售人员的绩效考核指标

通常来说销售人员最主要的是要完成既定的销售目标、回款目标、费用目标，以及保障销售目标达成的过程指标。同时，不同的销售模式对于销售人员的考核重点也可能会有不同。另外在建立考核指标时，除了定量指标还应当考虑一定的定性指标。\x0d\x0a（1） 销售目标：签单目标达成率、市场占有率、新签订单比率、新产品业绩比率、销售增长率等\x0d\x0a（2） 回款目标：回款目标达成率、逾期应收款额/率、回款及时率等\x0d\x0a（3） 费用目标：销售费用率等\x0d\x0a（4） 其他保障目标完成的关键过程指标：新增客户数量、原有客户保持率、客户拜访数量等等\x0d\x0a在指标设置时，应当遵守SMART原则，即：\x0d\x0a1. 绩效指标必须是具体的（Specific）\x0d\x0a2. 绩效指标必须是可以衡量的（Measurable）\x0d\x0a3. 绩效指标必须是可以达到的（Attainable）\x0d\x0a4. 绩效指标是实实在在的，可以证明和观察(Realistic)\x0d\x0a5.绩效指标必须具有明确的截止期限（Time-bound）\x0d\x0a各个指标确立后，还应当合理分配权重，应当注意以下方面\x0d\x0a1. 每个KPI的权重，最大的一般不超过40%，最小的一般不低于5%。\x0d\x0a2. 若KPI数目太少或某个KPI权重过大，容易导致只抓一点，而忽略其它\x0d\x0a3. 若KPI数目太多或某个KPI权重过小，则容易分散重心。\x0d\x0a4. 指标数量依据实际情况而定，一般以5-8项为宜，各项指标权重一般是5%的倍数，以方便计算。

如何做好 销售人员的绩效考核指标

3，如何设定KPI

设定KPI必须遵循SMART原则　　S代表Speific，意思是具体的，是指绩效指标是符合特定的工作目标，并且在细化时要随情境变化莫测而变化。　　M代表Measurable，意思是可度量的，是指绩效指标是可以被衡量的，数据和信息是可以获得的。　　A代表Attainable，意思是可实现的，是指绩效指标是可以实现的，避免设定过高或过低的目标。　　R代表Realistic，意思是现实的，是指绩效目标是可以证明和看得到的，而不是假设的。　　T代表Time-bound，意思是有时限的，是指绩效指标的完成有一定期限。　　三、 设定KPI的步骤　　第一， 确定工作产出　　工作产出是设定KPI的基础，主要界定团队或个体的工作结果是什么。通常以客户为导向来庙宇工作产出是一种适宜的方法。无论工作产出的对象是企业内部还是企业外部都构成客户，定义工作产出需要从客户的需求出发。这里尤其强调内部客户的概念，也就是把企业内部不同部门或个人之间工作产出的相互联系当作客户关系。设定工作产出时提出以下问题：　　*被评估对象面对的内外客户分别有哪些？　　*他向这些客户提供什么？　　*客户所需得到的产品和服务是什么样的？　　*这些工作产出在此人的工作中各占的比重如何？　　第二，建立评价指标　　在确定工作产出之后，我们需要确定分别从什么角度去衡量这些工作产出，从哪些方面评价这些工作产出。　　一般地KPI主要有四种类型：数量、质量、成本和时间。下表中列出了KPI的类型、从哪里可以获得这些信息：　　指标类型　　举 例　　证据来源　　数量　　产量　　销售额　　利润　　业绩记录　　财务数据　　质量　　破损率　　独特性　　准确性　　生产记录　　上级评价　　客户评价　　成本　　单位产品的成本　　投资回报率　　财务数据　　时限　　及时性　　到市场时间　　供货周期　　上级评估　　客户评价　　第三， 设定评价标准　　标准一般来说就是指各指标上分别应该达到什么水平，也就是要求被评估者做得怎样，完成多少的问题。下表中给出了一些实例：　　工作产出　　指标类型　　具体指标　　绩效标准　　销售利润　　数量　　年销售额　　税前利润率　　年销售额在20万到25万　　税前利润率18%-22%　　新产品设计　　质量　　上级评价：　　创新性　　体现公司形象　　客户评价　　性价比　　相对竞争对手产品的偏好程度　　独特性　　耐用性　　上级评价：　　至少有3种产品与竞争对手不同　　使用高质量的材料，恰当的颜色和样式代表和提升公司形象　　客户评价　　产品的价值超过了它的价格　　在不告知品牌的情况下对顾客进行测试，发现选择本公司产品比选择竞争对手产品的概率要高　　反映与他们见过的同类产品是不同的　　产品使用的时间足够长　　时间　　预定的时间表　　能在所定期限前提供新产品的样品　　销售费用　　成本　　实际费用与预算的变化　　实际费用与预算相差5%以内　　第四， 审核KPI　　审核KPI主要从以下几个方面进行：　　*工作产出是否为最终产品？　　*KPI是否可以证明和观察的？　　*多个评价者对同一绩效指标进行评价结果是否能取得一致？　　*这些指标的总和是否可解释被评估者80%以上的工作目标？　　*是否从客户角度来界定KPI？　　*跟踪和监控这些KPI是否可以操作？　　*是否留下有超越标准的空间？　　经过以上四步，我们就可以得能够衡量和验证的KPI。这样我们采取措施对绩效表现进行跟踪和记录，就可以得到被评估对象在这些绩效指标上的表现，大家有兴趣的可以在自己的企业进行操作，绩效评估的难题是不是就此解开了呢？

如何设定KPI

4，企业如何合理设置KPI绩效考核指标

　　企业KPI绩效考核的四大指标设置策略　　一、业绩指标：　　是考察各部门及各员工在固定的时间内完成公司既定目标的一种可量化的指标，该指标完成情况是与员工的薪资挂钩的，同时也是可以进行比较的，相对主观的。　　适用群体： 能够给企业带来直接利益的人群，其创造的效益是可衡量的，可见的，可量化的。　　例如：　　1.营销人员：指直接从事产品销售的有关人员；　　2. 服务人员：指服务员工生产或间接服务于生产的人员；　　3.管理人员：指在企业组织机构及生产车间从事行政、生产、经济管理工作的人员；　　二、任务指标：　　特指我们工作中的开展每一个工作事件，或者简单的描述就是一件事情。在KPI指标中更多是用一句描述性的话进行表现。例如：4月底完成2013年“地产腾飞”春季大型招聘会。任务指标的来源于固定的工作任务，也有临时性发生的工作任务　　适用群体：其适用于以完成某项工作任务为目标的岗位，可以通过工作任务完成情况对岗位进行评价。　　三、行为指标：　　是考察各部门及各级员工在一定时间、一定空间和一定职责范围内关键工作行为履行状况的量化指标，是对各部门和各级员工工作行为管理的集中体现。这类考核指标主要侧重于对员工工作过程的考核，包括员工工作中的工作方式和工作行为。　　适用群体：　　1、此类指标适用于无法直接产生绩效结果的岗位，如一些辅助性岗位和服务性岗位；　　2、指标必须是可以观察到的，那些不能观察到的指标不能作为行为指标。　　例如，听课时注意力集中度，这样的指标是内部的心里活动，不易衡量和验证，因此就不能作为行为指标　　四、能力指标：　　能力与知识、经验和个性特质共同构成人的素质，成为胜任某项任务的条件，更多的是关注个人素质与岗位胜任力的要求。例如沟通能力、表达能力、服务能力、执行力等，不同岗位对能力的要求、侧重点也不一样。服务性岗位更多的关注服务能力，而环卫工人更多的关注与执行力，是否按照公司的要求按质按量清扫了所辖区域的卫生。　　实际应用中如何去构建KPI？绩效考核结果如何应用？这些可能是大家比较关注的问题。后续将围绕 “一个完整的绩效考核方案要解决哪些问题” 逐一跟大家进行分享、交流。参考资料：企业KPI绩效考核四大指标的设置策略bj.cs360.cn/jixiao/2115530.html

5，如何制定销售绩效方案

销售部薪资分配及绩效考核管理办法　　1. 目的　　为实现公司年度经营目标，体现责、权、利一致的原则，调动员工的工作积极性，明确管理人员的职责，激发员工的工作热情与创造性，特制定本办法。　　2. 范围　　适用于公司销售中心全国各区办事处、联络处、工作站。　　3. 内容　　3.1 月度薪资构成　　3.1.1 月度薪资结构 =底薪 + 岗位津贴＋销售奖金　　3.1.2 岗位津贴 = 底薪×岗位系数－底薪　　3.1.3 销售奖金＝奖金基数×奖金系数×月考核分　　3.1.4 底薪部分为员工辞退补偿计算依据　　3.2 销售奖金考核分：　　3.2.1 销售人员月考核分 = 销售达成分占60% + 市场考核分占30% + 管理考核分占10%;　　3.2.2 内勤人员月考核分 = 所服务区域目标达成分60% + 管理考核分40%;　　3.3 销售奖金月考核分说明：　　3.3.1 月考核分﹤50分，不计销售奖金考核；　　月考核分≥50分，始计算销售奖金考核；　　销售达成分不封顶。　　3.3.2 KPI考核指标　　（1）业务代表考核指标 见《销售人员奖金KPI考核管理办法》（附件一）　　（2）业务主任考核指标 见《销售人员奖金KPI考核管理办法》（附件一）　　（3）办事处经理考核指标 见《销售人员奖金KPI考核管理办法》（附件一）　　3.4 部门相关职责　　3.4.1销售目标按公司总部年度目标分解，并由各办事处在每月初（2日前）上报至公司营销部，由营销部做销售达成（分城市、分人员、分品项）。　　3.4.2月度、季度、年度销量由储运部统计，财务部核定；　　市场考核由主管考核，市场部核定；　　管理考核由主管考核，部门总监核定。　　3.4.3以上均以月度为考核时间段计算。　　4、季度销售目标达成奖励的说明（单位：元）　　（单位：万元）　　职 位　　季 度 奖 励　　办事处经理　　季度销售额　　50万以下　　50—100万　　100万以上　　奖励比例　　0.2%　　0.25%　　0.35%　　业务主任　　季度销售额　　20万以下　　20—50万　　50万以上　　奖励比例　　0.25%　　0.3%　　0.5%　　业务代表　　季度销售额　　10万以下　　10—30万　　30万以上　　奖励比例　　0.4%　　0.5%　　0.6%　　注：1）考核按照季度执行，即每年4月、7月、10月、次年1月进行考核；　　2) 连续3个月月度平均KPI考核总分在50分以上，方可享受季度奖金考核；　　3) 试用期员工不参加季度奖金考核。　　4）中途离职，若无市场遗留问题，给予正常提成的40%，在年终结算。　　5、年度员工奖励的说明　　（单位：万元）　　职 位　　年 度 奖 励　　办事处经理　　年度销售额　　200万以下　　200—400万　　400万以上　　奖励比例　　0.2%　　0.25%　　0.35%　　业务主任　　年度销售额　　60万以下　　60—100万　　100万以上　　奖励比例　　0.25%　　0.3%　　0.5%　　业务代表　　季度销售额　　40万以下　　40—80万　　80万以上　　奖励比例　　0.4%　　0.5%　　0.7%　　注：1）考核按照年度执行，即次年1月进行考核；　　2）连续6个月或一年内累积9个月月平均KPI考核总分在50分以上方可参加年度奖金考核　　3）进公司未满一年之员工不参与年度奖金考核。　　4）在公司服务满3个季度者，中途离职，若无市场遗留问题，给予正常提成的50%，在下年度的6月底结算。　　6、奖惩管理　　6.1奖励　　6.1.1升职：岗位职等进行上调　　6.1.2加薪：岗位职级进行上调　　6.1.3《奖励申请表》 见附件　　6.1.4 要素：　　（1）每年员工升职/加薪按月度进行调整，连续3个月考核总分为70分以上者放可提出奖励申请。　　（2）《奖励申请表》由本人填写，并在每月25日前上交至公司总部，由相关领导审核。　　（3）《奖励申请表》由总经理核准后执行，并报人事行政部备案。　　（4）同意之申请在次月正式生效，同时，薪资、奖金、津贴等做相应调整。　　6.2 处罚　　6.2.1警告　　（1）月考核总分低于50分，警告一次。　　（2）降级由公司人事行政部填写《降级降职通知书》，总经理核准，并于次月1日起生效执行，降级后，薪资、奖金、津贴等做相应调整。　　6.2.3《降级降职通知书》见附件　　6.2.4解聘　　（1）连续警告3次或一年内警告次数累计超过3次者，记大过一次，公司与之解除劳动关系。　　（2）连续降级2次，公司与之解除劳动关系。　　（3）有违规违纪行为者，依据国家法律追究其相关法律责任。　　7、社保福利　　员工的社保由根据国家、省市的相关规定，由薪资核算员在当月工资中扣缴并汇总。报公司人力资源部负责办理对外申报工作。　　8、薪资发放　　（1） 每月5日前，各办事处将当月的绩效考评汇总报公司销管部。由主管对直接下属人员当月工作进行考评。考评结果经审核后将作为当月“销售奖金”发放依据。　　（2） 人事行政部设置专人负责薪资结算工作。每月10日前薪资结算员对各部门所属编制人员的当月固定工资及个人业绩考核工资进行结算；经管理部及财务部门负责人审核，由总经理批准，每月18日起发放。人力资源部备份。　　（3） 各级人员需按有关规定缴纳个人所得税。
这要根据销售阶段的主要目标，如果主要目标是销售额，那么销售额就是最重要的kpi指标；如果主要目标是渠道拓展，那么新客户数量就是最重要的kpi指标；如果主要目标是新产品的推广，那么新产品占销售额的比重就是最重要的kpi指标；如果成本控制是主要目标，那么销售费用率就是最重要的kpi指标......一般来说，以上几个指标都可以称作为kpi指标，只是在不同阶段权重不同，重要性高的指标，权重设置高些，次要指标权重设置低些。

6，企业如何合理设置KPI绩效考核指标

企业KPI绩效考核的四大指标设置策略\x0d\x0a\x0d\x0a一、业绩指标：\x0d\x0a\x0d\x0a是考察各部门及各员工在固定的时间内完成公司既定目标的一种可量化的指标，该指标完成情况是与员工的薪资挂钩的，同时也是可以进行比较的，相对主观的。\x0d\x0a\x0d\x0a适用群体：能够给企业带来直接利益的人群，其创造的效益是可衡量的，可见的，可量化的。\x0d\x0a\x0d\x0a例如：\x0d\x0a\x0d\x0a1.营销人员：指直接从事产品销售的有关人员；\x0d\x0a\x0d\x0a2.服务人员：指服务员工生产或间接服务于生产的人员；\x0d\x0a\x0d\x0a3.管理人员：指在企业组织机构及生产车间从事行政、生产、经济管理工作的人员；\x0d\x0a\x0d\x0a二、任务指标：\x0d\x0a\x0d\x0a特指我们工作中的开展每一个工作事件，或者简单的描述就是一件事情。在KPI指标中更多是用一句描述性的话进行表现。例如：4月底完成2013年“地产腾飞”春季大型招聘会。任务指标的来源于固定的工作任务，也有临时性发生的工作任务\x0d\x0a\x0d\x0a适用群体：其适用于以完成某项工作任务为目标的岗位，可以通过工作任务完成情况对岗位进行评价。\x0d\x0a\x0d\x0a三、行为指标：\x0d\x0a\x0d\x0a是考察各部门及各级员工在一定时间、一定空间和一定职责范围内关键工作行为履行状况的量化指标，是对各部门和各级员工工作行为管理的集中体现。这类考核指标主要侧重于对员工工作过程的考核，包括员工工作中的工作方式和工作行为。\x0d\x0a\x0d\x0a适用群体：\x0d\x0a\x0d\x0a1、此类指标适用于无法直接产生绩效结果的岗位，如一些辅助性岗位和服务性岗位；\x0d\x0a\x0d\x0a2、指标必须是可以观察到的，那些不能观察到的指标不能作为行为指标。\x0d\x0a\x0d\x0a例如，听课时注意力集中度，这样的指标是内部的心里活动，不易衡量和验证，因此就不能作为行为指标\x0d\x0a\x0d\x0a四、能力指标：\x0d\x0a\x0d\x0a能力与知识、经验和个性特质共同构成人的素质，成为胜任某项任务的条件，更多的是关注个人素质与岗位胜任力的要求。例如沟通能力、表达能力、服务能力、执行力等，不同岗位对能力的要求、侧重点也不一样。服务性岗位更多的关注服务能力，而环卫工人更多的关注与执行力，是否按照公司的要求按质按量清扫了所辖区域的卫生。\x0d\x0a\x0d\x0a实际应用中如何去构建KPI？绩效考核结果如何应用？这些可能是大家比较关注的问题。后续将围绕“一个完整的绩效考核方案要解决哪些问题”逐一跟大家进行分享、交流。\x0d\x0a\x0d\x0a参考资料：企业KPI绩效考核四大指标的设置策略bj.cs360.cn/jixiao/2115530.html

7，如何合理的设定销售人员的KPI考核指标

因此，对于销售人员来说，最有价值的就是浮动工资这一块，销售人员看重的也是这一块。浮动工资的表现形式多样，包括奖金、提成等，奖金又可分为月度奖金、季度奖金、年终奖，以下我们把浮动工资统称为奖金。奖金不仅对于销售人员意义非凡，对于公司同样如此，科学地计算并管理销售销售人员的奖金，既能调动销售人员的积极性，又能使销售人员的行为尽可能的符合公司的利益。为此，不同行业不同公司纷纷引入了KPI考核制度，把销售人员的奖金跟一系列的KPI指标挂钩，销售人员要想拿到高的奖金，必须尽可能多地完成各项KPI指标。由此可见，如何科学合理的设定销售人员的KPI指标，使这些指标要既能充分调动销售人员的积极性，鼓励他们多创业绩并使有能力的销售人员能够拿到更高的薪水，又能对销售人员的行为作出指引，使之符合公司的战略、计划以及利益，成为了整个KPI考核制度的核心，也成为了能否科学管理销售人员奖金并能否充分调动销售人员积极性的 也许有人会说，既然是销售人员的KPI考核，所谓的KPI指标不就是销量吗？诚然，销量是销售人员KPI考核指标最重要和最基础的一项指标，但不是全部，随着现代企业的发展和人力资源制度的不断完善，销售人员的KPI考核指标也不断丰富和完善。 与销量挂钩 销量，这是销售人员KPI考核最基本和最原始的的指标，无论哪个行业哪个公司，凡是对销售人员的KPI考核指标里面都有这么一条，公司在期初的时候给销售人员设定一个销量指标，期末考核就根据期末销量完成的多少来对销售人员进行考核，完成的越高则反映销售人员表现越好，销售人员相应与之挂钩的奖金拿的也就越多。一般说来，与销量挂钩的KPI指标包括“数量指标”和“金额指标”，有些公司习惯用数量指标来衡量，比如件、箱、吨、台等等，而另外一些比较习惯用金额来衡量比如元或者美金等； 与利润挂钩 在原来对销售人员只设定销量指标考核的公司发现，只对销售人员考核销量出现了很多问题，比如销售人员为了完成销量指标，大力推销那些价格低同时也是低毛利甚至不赚钱的产品，因为这些产品有价格竞争力，推销起来比较容易而且市场需求比较大，销售人员很容易完成任务。这样往往造成销售人员的销量是完成了，也拿到了相应的高工资，但是公司有可能是不赚钱甚至亏损的，这样下去是不利于公司的持续经营的。比如某啤酒公司给某区域的销售人员下达了月10000箱的销量指标，该啤酒公司的产品包括毛利率最高的纯生啤酒、毛利率一般的普通啤酒和毛利率很低主要用来打击竞争对手的超爽啤酒，结果一个月下来，该区域完成了12000箱，其中低毛利的超爽啤酒就占了10000多箱，占整体销量的90%以上。单从总销量上来说，该区域可以说是超额完成了公司的指标，该区域的销售人员也普遍拿到了很高的奖金，但是公司的财务人员月底一核算，由于该占该区域整体销量90%以上的是低毛利的超爽啤酒，因此除掉经销商的毛利、运输费、促销费、销售人员的工资，公司在该区域是亏损的！后来该公司决定改革，该区域的销售任务仍然是10000台没有变，但是把任务细分到了产品种类上，10000台任务里面含2000箱高毛利的纯生啤酒，6000箱一般利润的普通啤酒，2000箱低毛利的超爽啤酒，这样销售人员不光要完成10000台的总任务，还必须的完成一定数量较高毛利的产品，这两项指标如果有一项不达标则销售人员拿不到100%的奖金或者提成就会相应的减少，这样驱使销售人员在完成总体销量的同时也去努力推销公司的高毛利产品，为公司多创造利润。 再比如某汽车销售公司，一开始公司给销售人员只下达了销量指标，这样导致销售人员为了完成销售车辆台数，总是按照公司的底价跟客户成交，销售人员的业绩是完成了但公司的利润一般，后来公司改革，销售人员不仅要完成销售台数，还要完成一定的利润指标，规定销售人员一个月必须达到多少的利润，超过利润之外的才能提成，改革以后，销售人员不仅努力的完成了销售台数，还纷纷都争取以用户所能接受的最高价格成交，公司的利润从而也大幅提高，实现了良性循环。 一般说来，与利润挂钩的KP指标包括“毛利”、“回款”、“高端产品比重”等； 与其他销售指标挂钩 无论是销量还是利润，其实都是从销售的角度来设定KPI指标，除了销量和利润以外，为对销售人员的工作做出指引以及完善对渠道的管理，很多公司在销量和利润的基础上再细分出其他更多的KPI指标来对销售人员的工作做出一个全面科学的评估。这些指标包括“新开客户数”指标，用来督促销售人员多开发新客户。“活跃客户数”指标，用来督促销售人员管理好现有的客户，保持与客户的一定成交率；“渠道管理”、“是否有窜货”、“价格管理”等指标，用来督促销售人员加强对渠道的管理，使渠道运作顺畅。 与市场表现挂钩 很多公司也对销售人员设定了销量和利润的KPI指标考核，但发现即使这样，还是存在一些问题，因为无论是销量还是利润，都是属于销售的范畴，销售人员主观认为只要完成这些销售指标就万事大吉了，导致销售人员为完成销量指标通常会不择手段，比如采取一些短期行为，从而有意或无意的忽略了公司品牌和产品在市场的表现。比如很多公司就发现，虽然有些销售人员的每个月销量指标完成很好，利润也不差，但是市场上几乎看不到该公司的产品，因为产品全部压在经销商的仓库；终端上也很少看到该公司产品曝光，因为业务员很少拜访终端客户；公司拨的促销费用也全部销售人员折算成了返利用于对经销商的压货；该公司产品在当地的市场份额不断萎缩等等。针对这种情况，一些国际性的大公司完善了对销售人员的KPI考核指标，不仅设定销量和利润指标，还加入了市场的表现。比如可口可乐公司在针对销售人员考核的KPI指标里面就设定了“终端生动化表现”、“促销活动执行”等市场指标，从而使得销售人员在完成销售指标的同时，也去主动关心公司产品在市场上的表现，这样，销售人员执行好了促销、陈列等市场任务，反过来又推动了销量的增长，从而使可口可乐的销量呈良性增长的态势。再比如诺基亚公司，在为销售人员设定销售指标的同时，还设定了市场份额指标，公司专门聘请第三方调查公司进行市场占有率的调查，如果销售人员完成了销售指标，但是市场份额在掉的话，同样是不合格的。总之，市场和销售是互为补充，相互促进的关系，在考核销售人员的KPI指标中加入市场的因素，使销售人员在关注销售指标的同时主动去承担市场的职能，有利于整个市场健康发展； 与管理能力挂钩 作为一名销售管理人员，他们的KPI考核不仅要设定销售和市场的指标，还应该跟他的管理表现挂钩，因为销售管理人员的职责不仅是要完成销量和市场指标，还应该承担管理的职能以及为公司不断培养人才。一名合格的销售管理人员除了能做销量以外，还应该能够管理好整个团队，调动整个团队的积极性。针对销售管理人员的KPI指标一般包括：“是否有下属投诉”、“团队人员流失率”、“是否发生客户重大投诉”、“是否为公司培养人才”等等；比如某公司给该公司某区域销售经理设定的年度人才流失率为不超过10%，如果超过这个数字，则意味着该区域经理年度奖金的减少或者擢升机会的丧失，这就引导该区域销售经理在做好销售的同时，多点关心下属，培养下属团队意识和归宿感，尽可能的减少员工的流失率，因为每一位员工都是公司的财富。 从单一指标向多个指标发展 现代企业对销售人员的考核，应经都不再是设定唯一KPI的指标，而是设定多个指标，涵盖销售、市场、管理等多个方面，从而对销售人员进行全面综合的评价，为企业发现和培养综合性的人才。 从上表我们可以看到，可口可乐公司对该业务员的考核设定了5个KPI指标包括销量、终端生动化、某新产品的铺货率、活跃客户数、灌装产品完成率，其中，销量和活跃客户数是属于销售指标，终端生动化和新产品的铺货率属于市场指标，而灌装产品完成率是属于利润指标，可见，可口可乐对业务员考核的KPI里面涵盖了销售、市场、利润等多个方面，是也比较科学的KPI指标体系。 从静态指标向动态指标发展 现代企业对销售人员设定的KPI考核指标也不是一成不变的，而是根据企业经营发展的需要以及外部环境的变化来不断进行调整的，而且，调整的不仅是指标本身，还包括他们在这个考核指标体系里面的比重。比如某企业处于市场导入阶段，销量不大，公司更多的希望销售人员能做好一些基础工作，比如新开客户数、铺货率、生动化等等，各指标的比例如下： 当该企业的产品发展了了成熟阶段以后，企业这个时候更多的希望销售人员能实现销量的最大化并尽快回笼资金，这个时候企业对销售人员的考核指标里面更多的是销量、回款、利润、渠道管理等销售指标。 对比这两个指标表我们可以看出，企业在不同的时期不同的环境下，针对销售人员的KPI指标是经常变换的，变换的不仅包括指标本身，还包括它们之间的比例。 从指标向指引发展 一个科学的KPI考核体系不仅仅是一系列的指标，更是一个工作指引，引导销售人员如何去计划和开展他的工作，引导销售人员用全局的思想去耕耘公司分配给他的那块市场，引导公司HR或者高层对销售人员进行一个科学、公正、客观的评价，引导销售人员根据公司和外部的环境不断调整自己工作的侧重点，从而使销售人员的行为时刻跟公司的发展以及管理层思路保持一致。

8，如何制定有效的KPI目标

从执行层向管理层进阶最重要的一点在于是否能够清晰的规划出整个项目计划，而其中非常重要的一点便是制定整个网络营销项目的KPI目标。 所制定的KPI是否合理有效至关重要，因为一旦KPI制定出来，几乎所有的工作都可能为之展开。将帅无能，累死三军，想要成为优秀的管理层需要学会科学的制定KPI。 SMART 线上营销KPI制定方法 SMART法是一个非常好的KPI制定方法： 1.获客成本 在计算获客成本时，应考虑所有这些成本，这样计算出来的ROI才能够真实有效。 用数据说话 您需要记录整个网络营销活动的支出费用，比如您在扩建团队时所需要的人工成本、购买资源的费用成本等等，这样能够大致算出获客整体费用。 而要跟踪您网站上的转化，您需要在网站上收集用户行为分析，常用的谷歌分析和高级百度统计可以做到。它们可以完整记录用户轨迹。这样可以轻松了解到新增用户是否完成转化。 2.现有潜在客户的每次转换成本 将潜在客户转换为付费客户与获取新潜在客户是完全不同的过程。通常我们会使用促销活动或者刺激性的内容来对用户进行转化。而使用到的渠道一般是短信、邮件通知或者在网站显眼的位置进行活动展示。 如何计算每次转化的实际费用 这种费用是非常好计算的，比如我在这次促销活动中（付出的总体费用/转化客户的总数量）便得到了每次转化的实际费用。潜在客户的转化对于B端用户来说显得尤为重要，应为B端用户的成交周期是很长的，因此需要一些营销手段来促使他们的转化。 3.每次收入 每次收入是必不可少的KPI指标，因为它直接反映出这次营销活动能否赚钱的问题。比如您的商品利润在100，而获客成本却200，那么这样的每次收入都是负值。 4.留存率 留存率直接反映的是客户是否会长期使用您的产品。这也是为何很多企业愿意以大量补贴换取用户的原因。上文说到一种商品单次利润100，获客成本200的情况。但是从长期来看，用户只要留存下来，那么单个用户价值就大大提升了，从整体上能够弥补前期的亏损。 如何计算现有客户的保留率 计算留存率的公式很简单： 留存率=（（CE-CN）/ CS））* 100，其中： 这意味着您需要收集有关最近获取客户的相关数据。并且需要设置一个指标来衡量客户是否流失。比如一个客户半个月没有使用您的产品便算是流失，而一个月内连续使用则算作留存。不管如何设定一定要有相关的机制来进行衡量判断。 5.每个在线渠道的参与度 参与度是衡量受众对在线品牌的兴趣的最重要的KPI之一。它可以反映您的文章和在线广告是否吸引了您的目标用户并使其采取行动。 如今能够与用户互动的平台有很多，比如微博、微信公众号、微信社群等等渠道。 计算参与率的公式很简单： 参与度=参与人数/覆盖总人数，其中： 6.不同流量带来的转化 自然流量和付费流量带来的转化需要制定不同的KPI目标，并且需要在数据统计上加以区分。以SEO和SEM来说，两者虽然都是通过搜索引擎而来的，但是流量性质是不同的。SEM是通过付费带来的精准流量，而SEO虽然也是通过搜索引擎而来，但相对来说不是那么精准有效，转化难度也比较困难。 所以如果您的网站同时进行了SEM和SEO，不同直接不加一区分来看待最后的转化效果，因为这样就很难有针对性的进行优化，并且无法知道SEM和SEO到底哪个更为有效。 最后 虽然KPI不是全部，但是能够给团队明确一个清晰的目标，让团队有了一个奋斗的方向。这也是为何科学制定KPI是管理层必须具备的能力，因为不合理的KPI会让整个团队的努力都毫无意义。而如何在KPI上与老板和领导博弈又是另一个让人头疼的问题了。

9，如何设置KPI

KPIKPI 绩效管理Key Performance Indicators 关键业绩指标企业的和平过程是劳动者运用劳动工具改变劳动对象的过程。在企业生产的三个基本要素（劳动力、劳动资料、劳动对象）中，劳动力是最重要的因素，正确的统计、分析、预测劳动生产力指标，对于企业有序地组织生产、充分开发、合理利用人力资源有着重要意义。 其主要内容包括：一）劳动力数量指标的统计。A．按工作岗位分劳动力指标的统计。1．工人：基本生产工人的（直接从事产品制造的工人）、辅助生产工人（从事各种辅助性工作）2．学徒：指在熟练工指导下，在生产劳动中学习生产技术，享受徒工待遇的人员；3．营销人员：指直接从事产品销售的有关人员；4．管理人员：指在企业组织机构及生产车间从事行政、生产、经济管理工作的人员；5．工程技术人员：指担负工程技术工作并具有工程技术能力并具有大专以上学历的人员；6．服务人员：指服务员工生产或间接服务于生产的人员；7．其他人员：以上六类以外的人员。B．员工数量指标的统计。1．期末人数。是指报告期最后一天企业实有人数，属时点指标。如月、季、年末人数。2．平均人数。是指报告期内平均每天拥有的劳动力人数，属序时平均数指标。计算公式为：月平均人数= 报告期内每天实有人数之和÷报告期月日数或：月平均人数=（月初人数+月末人数）÷2季平均人数=（季内各月平均人数之和）÷3年平均人数=（年内各月平均人数之和）÷12 或：=（年内各季平均人数之和）÷4备注：当企业人数变动个人的情况下，可采取以上的方法计算：反之，应采取加权平均数计算。C．员工人数变动指标的统计1． 企业员工人数平衡关系：期初人数+本期增加人数=本期减少人数+期末人数2． 员工变动指标：员工变动指标（%）=（报告期员工人数÷基期员工人数）×100%D．员工素质指标的统计1． 员工文化素质统计：∑（实际培训时间×参加培训人数）平均文化程度指标= ----------------参加培训累计人数（人次）之和E．劳动时间利用指标的统计劳动时间是指员工从事生产劳动持续的时间，是衡量劳动消耗量的尺度，在统计中通常以"工日"、"工时"等单位表示。为了准确计算劳 动时间，用图剖析劳动时间的构成： 企业劳动时间剖析图：1．出勤率。出勤率反映企业员工在规定的工作时间内实际出勤的程度。计算公式为：出勤率（%）= 出勤工日（工时）÷制度工日（工时）×100%2．出勤工日（工时）利用率。反映企业员工出勤时间内从事与生产有关活动时间的比重。计算公式：出勤工日（工时）利用率（%）=制度内实际工日（工时）÷数出勤工日（工时）数×100%3．制度工日（工时）利用率。反映制度工作时间实际用于生产的程度。其计算公式为：制度工日（工时）利用率（%）=制度内实际工日（工时）数÷制度工日（工时）数×100% 4．加班加点比重指标和强度指标（1）加班加点比重指标（%）= 加班加点工时数÷实际工作工时数×100%（2）加班加点强度指标（%）= 加班加点工时数÷制度内实际工作工时数×100%二）劳动生产率指标的统计劳动生产率是企业劳动者在一定时期内的生产效率，是劳动消耗量与生产成果之间对比关系的经济指标，是衡量和评价企业经济效果的 重要指标。劳动生产率有二种基本表现形式： 劳动生产率（正指标）= 产品产量/劳动消耗量；劳动生产率（逆指标）= 劳动消耗量/产品产量；劳动生产率是劳动消耗量和产品产量的对比。产量可用实物量（或标准实物产量）、劳动产量（定额工时产量）、价值量（总产量、增 加值勤）等表示：劳动量可用人数时间表示。 其计算公式为： 1． 工人实物劳动生产率= 报告期产品生产量÷报告期工业生产工人（包括学徒）平均人数2． 实物劳动生产率=报告期产品生产量÷报告期全部职工平均人灵敏3． 员劳动生产率（元/人）=报告期工业总产值（万元）÷报告期全部职工平均人数（人） 或：报告期工业增加值÷报告期全部职工平均人数 三）劳动报酬指标的统计劳动报酬是劳动力再生产的物质基础。企业在一定时期内直接支付给本企业全部做从业人员的劳动报酬总额称为从业人员劳动报酬。包 括：职工工资总额和本企业其他从业人员劳动报酬两部分。其中主要是职工工资总额。A． 工资总额。工资总额是指企业在一定时期内直接支付给本企业全部职工的劳动报酬总额。主要应由六个部分组成。1．计时工资。指按计时资标准和工作时间支付给个人的劳动报酬。2．计件工资。指对己做的工作按计件单价支付的劳动报酬。可分：标准计件工资和计件超额工资。3．奖金。指支付给职工的超额报酬和增收节支的劳动报酬。4． 津贴和补贴。指为了补偿或额外的劳动消耗和因其他特殊原因支付的劳动报酬。5． 加班加点工资。指按规定支付的加班工资和加点工资。B． 平均工资统计。平均工资是指全部职工在一定时期同每人平均的工资收入。其计算公式为：平均工资（元/人）= 工资总额（元）÷职工平均人数（人）备注：平均工资的统计，可以按企业不同的职工范围（全部职工、管理人员、营销人员、部门主管人员、工程技术待分类统计）计算， 也可以按不同的时间范围（月、季、年）计算。采取何种方法进行统计，应视企业内部核算和管理要求而确定。 -------------------------------------------------------------------------------- KPI(Key Performance Indicator,关键绩效指标) 企业关键业绩指标(KPI：Key Performance Indicator)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。 确定关键绩效指标有一个重要的SMART原则。SMART是5个英文单词首字母的缩写： ·S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统； ·M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的； ·A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标； ·R代表现实性(Realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察； ·T代表有时限(Time bound)，注重完成绩效指标的特定期限。 建立KPI指标的要点在于流程性、计划性和系统性。首先明确企业的战略目标，并在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点，也就是企业价值评估的重点。然后，再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标(KPI)，即企业级KPI。 接下来，各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门级KPI，并对相应部门的KPI进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数(技术、组织、人)，确定实现目标的工作流程，分解出各部门级的KPI，以便确定评价指标体系。 然后，各部门的主管和部门的KPI人员一起再将KPI进一步细分，分解为更细的KPI及各职位的业绩衡量指标。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。这种对KPI体系的建立和测评过程本身，就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程，也必将对各部门管理者的绩效管理工作起到很大的促进作用。 指标体系确立之后，还需要设定评价标准。一般来说，指标指的是从哪些方面衡量或评价工作，解决“评价什么”的问题；而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平，解决“被评价者怎样做，做多少”的问题。 最后，必须对关键绩效指标进行审核。比如，审核这样的一些问题：多个评价者对同一个绩效指标进行评价，结果是否能取得一致？这些指标的总和是否可以解释被评估者80%以上的工作目标？跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作？等等。审核主要是为了确保这些关键绩效指标能够全面、客观地反映被评价对象的绩效，而且易于操作。 每一个职位都影响某项业务流程的一个过程，或影响过程中的某个点。在订立目标及进行绩效考核时，应考虑职位的任职者是否能控制该指标的结果，如果任职者不能控制，则该项指标就不能作为任职者的业绩衡量指标。比如，跨部门的指标就不能作为基层员工的考核指标，而应作为部门主管或更高层主管的考核指标。 绩效管理是管理双方就目标及如何实现目标达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法。管理者给下属订立工作目标的依据来自部门的KPI，部门的KPI来自上级部门的KPI，上级部门的KPI来自企业级KPI。只有这样，才能保证每个职位都是按照企业要求的方向去努力。 善用KPI考评企业，将有助于企业组织结构集成化，提高企业的效率，精简不必要的机构、不必要的流程和不必要的系统。 KPI的功能 ·随着对公司战略目标的分解，使高层领导清晰地了解对创造公司价值最关键的经营操作情况； ·能有效反应关键业绩驱动因素的变化程度，使管理者及时诊断经营中的问题并采取措施； ·区分定性、定量两大指标，有力推动公司战略的执行； ·对关键、重点经营行为的反应，使管理者集中精力于对业绩有最大驱动力的经营方面； ·由高层领导决定并被考核者认同，为业绩管理和上下级的交流沟通提供一个客观基础。
OKR和KPI如何进行选择
KPI设置培训讲义 KPI的定义、设置的意义和原则目前公司KPI设置上存在的主要误区KPI指标体系建立方法KPI指标体系建立步骤下载地址：

10，如何设计绩效指标

我问了一句，一般各个部门有几个KPI指标。他说最少的部门也有七、八个。我很惊讶，由于这个朋友所在的系统有六个部门，每个部门的工作性质都不一样，这样，整个系统就有至少50个考核指标，我也突然明白了为什么他们做KPI考核做了近一年也没有实施的原因。当然，如果是50个考核指标来考核，我认为没有实施也是一个值得庆幸的事情。因为，至少还没有为50个指标来扰乱这个运行还比较平稳的部门的工作。我这个朋友所在企业是一个在管理方面备受业界称誉的企业，在设计绩效指标上面都没有一个很好的办法，在其他企业中，就更可想而知。 虽然在很多企业中，都说我们有考核，但如果不能很好的解决绩效指标设计的问题，考核的对企业绩效的提升的支撑作用应该是非常有限的。绩效指标设计不合理至少会有两个严重的问题： 一、 不能够有效的支持企业的目标和绩效，甚至会把企业带到错误的方向。比如，如果绩效指标基本上是以各个职能部门为单位设计，各个部门为了自己的绩效就很可能会相互推卸责任，从而企业陷入混乱和低效率中。而实际上，各个职能部门之间的空白地带往往是企业绩效改进的最大空间。 另一个方面，备受批评的仅仅关注财务指标的“历史”做法也反映了人们意识到了这个问题。当然，现在有很多的比较实践的绩效指标设计和考核的方法，但是，要真正应用，是相当困难，除了特别需要企业的管理者的决心和意识的，找企业应该量化的事情是更为重要的。 二、 不能够执行。在企业中，有很多这样的情况：一个新的管理方法、工具往往不能执行。不能执行的原因可能有很多种，最重要的一个原因是指标设计不合理。在一个销售型企业中，有一个“每周拜访客户30次”的指标。这个指标本身没有什么问题，但是，这家企业本身的管理对员工的支持、员工本身的素质并没有达到这样一个水平：完成了这个指标就可以带来企业希望的效益。我们也询问了这家公司的管理人员，实际上，这个指标只是写在纸上面，没有执行，因为大家都做不到。虽然设计绩效指标是绩效考核中的一个关键内容，但不是每个企业都能够设计出真正有价值的指标。因为很多企业管理者在管理过程中，会有不自觉的意识：每件事情都需要设计一个指标来考核它的完成情况，也可以轻而易举的从各种管理资料中找到一大堆各种各样的指标（实际上往往并不能够照搬），而忽略了这些事情的真正目标：企业需要完成什么任务才能够生存、竞争？虽然，不同的企业、相同的企业在不同的时期，关注的绩效目标极有可能是不同的，设计的绩效指标也可能会不同。 但是，一个能够反映企业需要到达的目标的绩效指标系统应该有以下几个标准： 1） 准确的反映企业的目标； 2） 大多数指标是能够量化的 3） 能够激励人们良好业绩的指标标杆 4） 并非是越多越好。四条标准归纳起来，就是一个观点：量化正确的事情，并且是我们有限的精力能够做好的事情。实际上，还有另外一个应该理解的哲语：并非所有可以量化的事情都值得关注，也并非所有值得关注的事情都可以量化。
设计前先确定依据为什么要设置某一考核指标来考核这个部门或者这个岗位？这个问题是在做绩效计划时，给被考核对象分配责任指标、目标会遇到的首要问题。要顺利地解决这个问题，就必须清楚地知道指标设计的依据。任何指标必须要有出处，无水之源的指标那就是无效的，如某刚成立的零售企业看到业界标杆企业在考核单店坪效(每坪的面积可以产出多少营业额)，就“照葫芦画瓢”地考核该指标，导致考核成绩越来越好，公司门店越开越少，市场占有率迅速下降。殊不知，因为不同企业的发展阶段、管理基础、业务流程等方面存在差异，所以导致业绩好坏的关键成功因素自然也就不同，对应的考核指标也应有所差别。事实上，考核指标有固定的来源：其一，考核指标来源于公司指标目标的分解。也就是说，岗位指标目标来源于部门主管的指标目标；部门主管的指标目标来源于部门的指标目标；部门的指标目标来源于公司的指标目标。其二，公司的指标目标源于公司的战略、公司的年度经营计划和公司的年度预算。如公司销售额指标的目标值就是来源于公司的年度收入预算，公司的重点工作完成率的目标值就来源于公司的年度经营计划中的重点工作等。其三，部门及岗位的指标目标除了来源于公司指标目标，还取决于部门与岗位的年度工作计划、部门与岗位的工作职责、作业流程等。任何一个企业的考核指标设计的依据，都离不开以上三方面，也就是说考核指标设计不应该脱离企业战略、年度经营计划、年度预算、职责、流程。要让考核对象清楚指标的目的任何人都不喜欢被考核，即使勉强接受了一些考核指标，如果不给公司管理层一个信服的理由，在接下来实施考核的日子里，该指标很有可能被找到攻破的弱点，从而让管理层动摇。某企业管理委员会成员汇聚一堂，讨论各一级业务部门的考核指标，每个业务部门的负责人都设置了7-8个指标。有位副总看着自己的考核指标烦了：“考这么多指标，那我得花多少时间在内部的沟通协调上，哪还有时间去开展业务、拜访重要客户呢？”事实上，每个指标都很重要，比如该企业各部门的这7-8个指标分别归属于平衡计分卡四个层面的指标――“财务、客户、内部运营、学习与成长”，这中间既有结果指标，又有过程指标；既有财务指标，又有管理指标。这位副总之所以会这么抱怨，主要是因为设计考核指标时，没有告诉他这些指标对于他下属部门、下属岗位业绩考核的目的与意义，他作为经营副总，是非常有必要接受并且分解这些指标到对应的责任部门及岗位上的。每个考核指标都要有目标值指标就像钟表的指针，每个刻度就是指针对应的目标值，只有指针，没有刻度的钟表是没有办法去衡量时间的；同样，只有指标，没有目标的考核也没法衡量业绩。比如每季度考核某生产车间主任的“人员流失率”指标，如果仅有这个流失率的指标，而没有“百分之几”的目标值，那么这样的考核计划就没有执行的价值。在目标的设置上，通常要符合SMART原则，即明确性原则(Specific)：目标应清晰明确；可量化原则(Measurable)：目标要可以量化；可达性原则(Attainable)：制定目标时应具有挑战性，同时应具有可完成的现实性，避免反复调整目标；关联性原则(Relevant)：目标要能经得起纵向的分解，从公司到部门再到个人：时限性原则(Time-based)：目标要有时间的限制，月度、季度、年度，分别要达到什么样的目标都应明确。对于初次推行绩效考核的企业，很多时候常困惑于各项考核内容没有历史数据支撑，自然也就没有办法设置对应的目标值。因此，建立考核指标后，需要按照考核指标的计算公式收集数据、试运行一段时间方能评估出考核指标的目标值。指标要有清晰的命名某企业生产部门总是不能按时完成销售部门提交的要货需求计划，于是销售计划部门提出要考核生产部门的要货计划完成率。这个指标提出后，很多管理者都不能理解为什么要考这个指标，如何计算？后来，人力资源部把这个指标分成两个维度来描述：客户订单批次按时完成率、要货数量按时完成率，结果大家轻而易举地就接受了，因为这两个指标其实就是反映了要货计划的两个维度：一个是订单的批次、一个是订单的数量，假设工厂每个月接10个订单，各订单要货数量有多有少，有大单有小单、有重要客户的单与非重要客户的单，所以考核数量与考核批次不可偏废。指标的命名还可以根据考核方式来定。有些指标可以正着考，也可以逆着考，比如反映成品质量的指标，可以是成品检验合格率，也可以是成品检验的不良率，要看实际质量管理的业务流程以及相应的统计报表，如果生产车间只有不良产品的检验记录，没有相应的合格率计算的报表，那么考核成品检验的不良率更方便。由此可见，有效的指标命名必须清楚地知道企业内部各项业务的流程以及相关的报表，才能结合企业实际情况设置企业内部大家都易于理解的指标。计算公式要有准确的定义和数据支撑很多时候，企业内部人员因为部门不同，个人从业背景、专业不同，对不同的名词的理解会有差异。这在绩效考核上必须予以高度重视，并对每一个考核指标的计算公式给予准确的定义。例如，对销售部门考核“销售额目标完成率”这一指标，考核指标公式为“实际完成的销售额/目标销售额×100%”，如果在这个公式里，没有对销售额的准确定义，那么恐怕后果就不堪设想了：销售部门可能会简单地理解这个销售额就是销售过程的订单金额，物流部可能会认为这个销售额是发货额，财务部则可能会认为这个销售应该扣掉税金的净销售收入……如此一来，大家每次的指标统计结果就会口径不一。只有当指标的计算公式有了准确的定义，才能够根据指标计算公式去构建相应的报表体系，并将报表中的数据收集、统计交给相应的责任部门、责任岗位：一旦报表体系成熟后，就可以通过流程将其固化、E化，指标也就可以顺利地借助信息管理系统取数。而搭建信息化平台的源头就是对企业经营管理的各项指标的计算公式有准确的定义。例如，某从事服装“研一产一销”的企业，为了严格控制成品的周转效率，提出了考核成品周转率这一指标，其计算公式为：销售成本÷(期初库存余额+期末库存余额)/2，其中，库存金额采用出厂价核算，该公司已经导入了“进销存的管理软件”，在此之前，公司内部已经有一套完善的“内部结算价、出厂价、零售价”的价格管理体系，每一件产品出厂时，都有明确的价格表单，所以，当考核指标“成品周转率”时，该公司就轻而易举地做到了定期从进销存软件系统取数。要考虑是否设定上下限指标的权重往往凸显了该指标对于被考核对象的重要性。权重越大，说明该指标的重要程度越高。当某个指标因为重要程度较高，势必就会占据大部分的权重，从而导致其他考核指标的权重减少。比如，某公司考核销售代表的指标有四个，其中销售额的指标就占了80%，其他指标权重总和仅占20%，主要指标就是应收账款回收，如此一来，被考核人就会忽视其他指标，只会绞尽脑汁提升销售额，因为这个指标权重太大了。这样的考核权重有可能造成销售代表拉长、拉大应收账款，并以此为条件向客户销售更多的产品，这本身其实是一种以压货且牺牲公司资金周转效率为代价的不良销售，潜在坏账风险巨大。所以，有些指标必须设置考核得分的上限，其作用就是封顶。否则遇到不可控因素时，指标实际得分会变得十分不可控，比如某重工企业碰上国家四万亿投资政策，家电企业碰上家电下乡政策，从而造成销售额数十甚至是上百倍的增长，如果这些公司的销售代表的销售额指标不设置上限，那么最后销售代表的考核得分将会是标准分的几十倍、上百倍。设置指标上限还有一个作用就是分段激励。对于一些重要的业绩指标，如某销售总监的“新大客户开发数量”指标设置达到目标值80%时，该项指标得分计满分或者“对应标准分值×1.1”；超过100%，该项指标得分按“对应标准分值×1.3”核算。如此以来，既起到了分段激励的作用，又对该指标最高得分进行了上限封顶。指标的下限也必须看单个指标权重，如果某些指标很重要，而权重又不能太抬高时，则可以通过设置指标下限，并将该指标作为否决性质的指标加以强调。比如，某公司在考核销售代表业绩时，有四个考核指标，其中销售额指标占比为30%，考虑到该指标重要性很高，于是将该指标作为否决指标，实际销售额低于目标销售额80%时，则总体考核得分“计零”或者按照“得分×0.5”来折算。通过设置指标的下限与否决性质与否，可以保证指标的重要性。
一般按照SMART原则设计绩效考核指标。1. 绩效指标必须是具体的（Specific）2. 绩效指标必须是可以衡量的（Measurable）3. 绩效指标必须是可以达到的（Attainable）4. 绩效指标是要与其他目标具有一定的相关性(Relevant)5.绩效指标必须具有明确的截止期限（Time-bound）无论是制定团队的工作目标还是员工的绩效目标都必须符合上述原则，五个原则缺一不可。制定的过程也是自身能力不断增长的过程，经理必须和员工一起在不断制定高绩效目标的过程中共同提高绩效能力。可以参考：http://baike.baidu.com/link?url=6CTH1QHjmqWrYGmkpC44B-WawtKJ2JOC4JZouAWZD1DQPMzuZjSrdh_h8ZXJr3GtVplWJ8c__LjSgvJi6zmQbq
绩效指标体系有五种分类方法：一、按照内容分类：1.组织绩效指标2.部门职能指标3.岗位职责指标二、按照考核时间分类1.年度考核指标2.日常考核指标（季度考核指标、月度考核指标、每周/日考核指标）三、按照指标类型分类1.消息管理2.成本管理3.工作量管理4.安全管理5.时间管理6.满意度管理四、按照bsc的思想1.结果导向的向后指标a)财务类b)客户类2.过程导向的先行指标a)运营类b)学习成长类五、按照人力资源管理的需要分类1.前端岗位族群指标库2.后端岗位族群指标库3.管控岗位族群指标库4.研发岗位族群指标库企业/组织的关键绩效考核指标（kpi)的设计方法有：头脑风暴法、平衡计分卡、三分法、德鲁克五分法、战略目标分解法下面对每个方法进行解析说明。bsc法平衡计分卡是构建企业指标体系的出发点。定义：平衡计分卡成为了一个战略实施的工具，将公司的战略目标落实到可操作的行动方案，进而设定绩效考核指标和目标完成值上维度：观察组织和分析战略的视点或镜头，主要包括财务、客户、内部运营、学习成长四个方面特点：平衡记分卡体系强调不同绩效领域之间的协调和平衡；在一个特定领域的优良业绩表现往往不能补偿其他领域的糟糕表现。三分法用三分法的思想（成长战略、运营效率、组织结构 ）去分析组织的关键成功要素指标。成长战略：?实现以利润为目标的核心业务的增长（对关键绩效考核体系的影响：将利润目标设制为中高层级管理层共享的绩效指标）?抓住业务的成长机会（对关键绩效考核体系的影响：测量新产品销售,新产品推广流程和相应分销渠道等绩效指标）?加强渠道的发展 （对关键绩效考核体系的影响：将参与渠道设制为销售公司经理绩效指标）运营效率 ?优化媒体组合 （对关键绩效考核体系的影响：将媒体有效性和品牌强度设置为市场部的关键绩效指标）?系统化分销管理（对关键绩效考核体系的影响：测量销售公司的店面陈设和分销商管理）?提高促销有效性（对关键绩效考核体系的影响：测量市场部门和销售部门促销有效性以及市场部门制定促销预算的质量）?提高供应链各环节的计划能力和技术能力（对关键绩效考核体系的影响：将绩效指标的具体目标与供应链计划相联系）?提高供应链中的效率和成本管理（对关键绩效考核体系的影响：绩效考核指标涵盖了供应链的所有活动）组织结构 ?加强全系统的职能部门结构优化 （对关键绩效考核体系的影响：中高级管理层分担成本控制责任） 德鲁克五分法——组织绩效的5个化验指标1.市场地位及其变动趋势——市场上的位置、在升还是降、市场改进的方向如何、相关替代品的市场状况等2.组织创新——创新产品的市场效果（创新产品是否在确保并推动公司的市场地位上升）、产品或服务创新周期（从开始研究到作为一项成功的产品或服务推向市场的周期）、创新产品成功与失败的比例是在改善还是在恶化等 3.生产率——投入生产的全部要素（资本/原材料/人工）：产出的价值减去外购部件或服务后的余额，同时要细细分析每个要素的生产率是否在稳步提高4.清偿能力和现金流量——通过扩大销售额来增加利润收入时，如果消弱了清偿能力或现金流量，则意味着企业不是“获得”而是“买得”了市场，是很危险的5.盈利能力——企业产生利润的资源的生产能力，即公司赚取利润的能力。资本构成、新投资的利润升降、利润的质量和构成。战略目标分解法绩效指标分解流程：绩效指标按照自上而下的原则，由组织目标出发分解到各个岗位的员工身上。步骤如下步骤一：将组织战略目标转化为组织绩效考核指标步骤二：将组织绩效考核指标分解到各个部门步骤三：将部门绩效考核指标分解到岗位 步骤四：将年度绩效考核指标分解到日常 指标分解的核心思想?past（process analysis system technique）是企业构建绩效考核指标体系的第一种方法，在明确组织kpi指标关注领域的基础上，依据企业的业务流程及部门支撑关联将指标元素进行层层分解和传递，从而将企业的战略目标和业绩指标传达并落实到每个岗位的每名员工身上，将公司上下有机地结合到一起； ?fast（function analysis system technique）是企业构建绩效考核指标体系的第二种方法，从梳理企业的组织架构和岗位体系入手，对岗位职责进行模块化的专业描述，进而结合实际业绩目标设计年度及日常绩效考核指标，建立完整的绩效考核指标体系；希望以上回答能有效地解决您的问题，欢迎与您在绩效管理方面有更深的交流

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