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1，企业构成的基本要素有哪些

首先，就是要完成一定的生产经营活动的任务。其次，必须具有完成上述任务的一定得人力、物力和财力，以及反映它们之间相互结合和运动的各种信息。把上述各种基本要素，进行科学的合理的组织，是它们充分的发挥作用，这就是厂长所要承担的基本职责。工业企业基本要素构成如下：工业企业基本要素：（1）.任务：A.上级下达的任务B.其他有关合同任务（2）.人力：A.作业人员知识(技能)B.管理人员知识（技能）(3).物力：A.土地、建筑物B.机电设备、仪表、工具C.原燃料、半成品、成品D.燃料、动力（4）.财力：A.物流资金、专用资金B.工资、奖金、福利基金（5）.情报、数据、图纸、报表、规章、决策上述各项基本要素，构成了工业企业的“闭系统”。要想搞好企业的生产经营活动，还必须使企业适应外部环境更大系统的要求。这样，把企业外部各种环境要素加进来，工业企业就是一个“开系统”。

企业构成的基本要素有哪些

2，塑造卓越企业的三大要素你具备了吗

1.敏捷度。卓越企业的第一大要素就是能对市场反应做出敏捷、快速、高效的决策。通过系统的市场调查，发现消费者的需求，企业能够洞察出人们未来的需求，并且予以满足。2.对外以客户为中心，良好的客户服务能力。一个卓越的企业始终不会远离他的客户，甚至能够提供更为优质、超出客户期望的服务。在这个领域，海底捞就是一家最具特色的 企业，几乎所有的人都是冲着他的服务去的，甚至曾经有关于海底捞火锅底料汤是勾兑的时候，都不能给他们带去多大的负面影响，至今依然大受欢迎。3.对内以员工为本，企业要使其愿景、梦想得以实现，一个必须的能力是能够充分调动员工的积极性，卓越的企业都很清晰的制度，企业的目标实现需要所有员工共同努力才能达到的，这就需要企业建立一个“共同体”管理模式，能够做到关爱员工、关注员工成长。
（1）简单才能高效 （2）管理的核心是解读人性 （3）管理的重心在于营造事业氛围 （4）管理难点在于找到贡献与利益分享的平衡点 （5）破坏制度首先从高层开始 （6）管理最大的敌人是自己 （7）得人心者得天下 （8）管理的最优境界是自我管理 3个太少 教你8个 其他的自己去想

塑造卓越企业的三大要素你具备了吗

3，现代企业的构成要素有哪些

经营范围。战略目标，战略行动，资源配置，竞争优势和协同作用
物流活动的构成要素除了实现物质、商品空间移动的运送以及时间移动的库存这两个中心要素外，还有为使物流顺利进行而开展的流通加工、包装、装卸、信息等。具体讲，物流活动由物资包装、装卸、运输、储存、流通加工、配送、物流情报等项工作构成。现代物流与传统物流的区别是：从物流渠道的角度来看，现代物流是从制造商经批发商、零售商到消费者的，传统物流则是从制造商经储运企业到批发零售企业再到消费者这样一个流程。现代物流同传统物流相比，突出特征表现为：物流反应快速化、物流功能集成化、物流服务系列化、物流作业规范化、物流目标系统化、物流经营市场化、物流手段现代化和物流组织网络化。物流系统本身是一个非常复杂的系统，它包括原材料供应物流系统、生产物流系统、销售物流系统、废弃物流系统、回收物流系统等，是由运输、仓储、包装、装卸搬运、配送、流通加工，物流信息等各环节所组成的，这些环节也称为物流的子系统。物流系统具有三大要素：1，基本要素和功能要素。物流系统一般由基本要素和功能要素所构成，基本要素由劳动者、资金和物三方面构成，功能要素包括采购、运输、仓储、包装、装卸搬运、配送、流通加工，物流信息等。2，物流系统的物质基础要素：（1）物流设备，包括物流站、场、港、物流中心、仓库、物流线路等；（2）物流装备，包括仓库货架、进出库设备、加工设备、运输设备、装卸设备等；（3）物流工具，包括包装工具、维护保养功绩、办公设备等；（4）信息设施，包括通讯设备、计算机及网络等。3，物流系统支撑要素：（1）信息和信息技术，这是把系统连结起来的重要因素；（2）标准化，是保证物流环节协调运行，保证物流系统与其它系统在技术上实现联结的重要支撑条件；（3）物流平台，包括物流设施平台、物流信息平台、物流装备平台等；（4）物流运作企业，是使整个物流系统运动的主

现代企业的构成要素有哪些

4，企业的三要素是什么

一个企业要取得好的业绩，或是说取得大的成功，管理模式或管理理念有多种多样，不胜枚举。对于中小型企业来讲，我认为目标管理、机制应用和执行管理这三者是企业管理最基本，也是最重要的要素，这三个要素缺一不可。第一，工作安全感。根据马斯洛的观点，安全需要是人的低层次需要，但如剥夺它则会造成强烈的心理冲击。具体而言，安全感指企业员工对自己工作能否持续和未来工作发展不确定性的知觉。中国员工对企业的忠诚仍然带有某种“家庭忠孝”的色彩，期望企业能够长期保留雇员对组织的服务，只有当企业拥有良好的运行现状和长远的发展前景，使员工对企业的发展有信心同时对自己在企业的发展有信心时，员工才能拥有稳定的工作安全感。进而产生情感忠诚。第二，工作成就感。中国员工的忠诚结构尤其突出理想忠诚的成份，即能否实现员工的理想和抱负、获得工作成就感是决定其忠诚度高低的重要因素，且员工的学历越高，这种倾向越明显。成就感高的员工喜爱目前的工作和岗位，并对之充满信心和热情，愿意尽可能多地投入时间和精力更好地完成工作，和员工的绩效呈正相关关系。工作成就感的获得取决于直接管理者的支持、工作的挑战性和员土自身的能力与投入，三者相辅相成。第三，组织公平感。经济的高速发展带来员工知识水平的提高、自由平等意识和利益主体意识的增强，相应也引发员工对组织公平感的渴求。当员工通过对比发现自己受到不公平的对待时，往往容易产生消极情绪；降低对企业的忠诚。在视员工为资产的基础上以人为本，使员工感受到较强的组织公平感已经成为越来越多管理者的共识。
制药企业实施gmp的三要素是：硬件设施、软件系统、高素质人员。 一、良好的厂房设备、完善的硬件设施是基础条件。 谈到良好的硬件设施，人们普遍认为只要肯投入资金，一切就不成问题。诚然，充足的资金投入是硬件建设的保障，但在当前综合国力相对较低，国有企业举步维艰的状况下，何来大资金投入？如何用有限的资金完成gmp硬件改造和建设，笔者认为，应抓住重点。就拿要求首批通过gmp认证的粉针剂生产线来说，由于粉针剂产品对微细颗粒和微生物控制这二方面有特殊要求，因而在与药粉直接接触的设备（分装机）、内包材料的清洁消毒设备（洗瓶机、洗胶塞机、隧道烘箱及运送轨道等）应不脱落微粒、毛点，并易清洁、消毒；在产品暴露的操作区域（无菌室）其空气洁净级别要符合工艺规定，不产生交叉污染．……这些是资金投入的重点。而要做到这点，在新厂房筹建或老厂房改造之前，应在外向有关权威专家进行咨询；在内广泛征求专业人士如生产车间、技术、质管、设备等部门的意见，对照gmp的要求，就设备的选型、建筑材料的挑选、工艺流程布局进行综合考虑，制定出合理的资金分配方案，使有限资金发挥最大的效能。而不应本末倒置，在外围生产区域装修上占去较多的资金，使关键的生产设备、设施因陋就简，这将给未来的生产埋下隐患。 二、一套经过验证的、具有实用性、现行性的软件是产品质量的保证。 众所周知，质量是设计和制造出来的，而产品的质量要遵循各种标准的操作法来保证，同其它事物一样，企业的软件管理也经历了一个形成、发展和完善的过程。从纵向看，各种技术标准、管理标准、工作标准是在长期的生产过程及上级单位的各类验收检查、质量审计中逐步形成的，这一时期的各类标准是低水平的、粗线条的。此后随着gmp实践的不断深入，从中细化出各类具有实用和指导意义的软件──标准操作规程（即sop）。发展到今天，gmp又引入了“工艺验证”这一具有划时代意义的概念，通过验证了解所制定的各种规程是否切合实际，是否随着时间的推移需要修订，因gmp的实践是一个动态过程，与之相对应的软件也需要不断地补充、修订、完善。有事例表明，一些沿用已久的工艺规程在经过科学“验证”后，证明达不到预先设想的目的，需要进行修改。可以说，经过验证的，具有实用性、现行性的软件是产品质量的保证，是企业在激烈的市场竞争中立于不败之地的秘密武器。 三、具有高素质的人员是关键。 作为一个企业，从产品设计、研制、生产、质控到销售的全过程中，“人”是最重要的因素。因此，为了真正达到认证标准，企业就必须按要求对各类人员进行行之有效的教育和培训，要像抓硬软件建设工作那样，去搞好“人”素质提高的建设工作，切不可将教育培训工作流于形式。如果“人”没有达标，即使企业通过了认证，也只是自欺欺人而已。 产品质量的好坏是全体员工工作质量好坏的反映，这是因为优良的硬件设备要由人来操作，好的软件系统要由人来制订和执行，由此可知，人员的培训工作是一个企业gmp工作能否开展、深入和持续的关键。以往很多国有企业普遍不重视人员培训工作，存在培训面不广，培训内容不深入，没有系统性、持续性的问题。笔者认为，有必要在企业内部设立一个培训部门，从事全员培训工作，逐步建立和完善各类人员应受到的培训、考核内容，规定其每年受训时间不少于一定学时。就像需要对各种进厂原辅材料进行检验，符合规定方能使用一样，我们对各类人员也应对其上岗前进行“初验证”，工作一段时间要进行“再验证”，培训到位才能胜任本职工作，

5，企业一般具有什么和组织这三个基本要素

企业必须具备三大基本要素方能构成:1、首先，必须是一种社会组织(也即部门，但是“部门”这个单词有着浓重的计划经济色彩，显得有些过时);2、其次，从事经济活动，也就是能够给社会提供服务或产品;3、最后，企业是以取得收入为目的，即以营利为目的。
企业组织构成要素： 一、战略；在组织结构与战略的相互关系上，一方面，战略的制定；战略选择的不同，在两个层次上影响组织的结构：不同； 二、外部环境；外部环境对组织结构的影响可以反映在三个不同的层次； 三、技术；组织的活动需要利用一定的技术和反映一定技术水。影响企业组织结构设计的主要因素： 企业组织结构设计，就是根据企业总目标，把企业管理要素配置在一定的方位上，确定其活动条件，规定其活动范围，形成相对稳定的科学的管理体系。企业组织结构设计没有固定的模式，根据企业生产技术特点及内外部条件而有所不同。但是，无论具体形态如何不同，总的要求还是从企业的实际出发，选择和确定企业的组织结构，保证企业稳定、高效地进行经营活动。 企业组织结构及其运行，总是发生在一定的环境中，受制于一定的技术条件，并在组织总体战略的指导下进行的。组织设计必须考虑这些因素的影响。此外，组织的规模及其所处阶段不同，也会对组织的结构形式提出相应的要求。组织结构设计主要考虑以下因素： 一、战略 在组织结构与战略的相互关系上，一方面，战略的制定必须考虑企业组织结构的现实；另一方面，一旦战略形成，组织结构应作出相应的调整，以适应战略实施的要求。适应战略要求的组织结构，能够为战略的实施，从而为组织目标的实现，提供必要的前提。 战略选择的不同，在两个层次上影响组织的结构：不同的战略要求开展不同的业务活动，这会影响管理职务的设计；战略重点的改变，会引起组织的工作重点转变，从而各部门与职务在组织中重要程度的改变，因此要求对各管理职务以及部门之间的关系作相应的调整。 二、外部环境 外部环境对组织结构的影响可以反映在三个不同的层次上，这就是职务与部门设计层次、各部门关系层次、组织总体特征层次。这主要是由于组织作为整个社会经济大系统的一个组成部分，它与外部的其他社会经济子系统之间存在着各种各样的联系，所以，外部环境的发展变化必然会对企业组织结构的设计产生重要的影响。 三、技术 组织的活动需要利用一定的技术和反映一定技术水平的特殊手段来进行。技术以及技术设备的水平，不仅影响组织活动的效果和效率，而且会作用于组织活动的内容划分、职务设置，会对工作人员的素质提出要求。例如，信息处理的计算机化，必将改变组织中的会计、文书、档案等部门的工作形式和性质。 四、企业规模与企业所处的发展阶段 企业的规模往往与企业的发展阶段相互联系，伴随着企业活动的内容会日趋复杂，人数会逐渐增多，活动的规模会越来越大，企业组织结构也须随之调整，以适应变化了的情况。 有四个影响因素：环境、战略、技术、组织结构 环境包括一般环境和特定环境。 战略发展有四个不同阶段，每个阶段应有与之相适应的组织结构。 任何组织都需要通过技术将投入转换为产出，于是组织的设计就需要因技术的变化而变化。 组织规模是影响组织结构的最重要因素，组织规模的不断壮大，组织变革成为必要 组织设计的实质：是对管理人员的管理劳动进行横向和纵向的分工 （一）个人活动与集体活动 组织结构的必要性和重要性是随着组织活动内容的复杂和参与活动的人员数量的增加而不断提高的 （二）管理幅度、管理层次与组织结构的基本形态 “管理层次”与“管理幅度”的反比关系决定了两种基本的管理组织的结构形态： 扁平结构形态、锥形结构形态 扁平结构：指组织规模已定，管理幅度较大，管理层次较少的一种组织结构形态 优点：层次少，信息传递速度快，尽早发现信息反馈的问题，尽早解决，信息失真可能性小。 缺点：a.主管不能对每位下属有充分的了解 b.主管得到的信息太多，不利于及时利用 锥形结构：指管理幅度较小，从而管理层次较多的高、尖、细型的金字塔形态 优点与局限性正好与“扁平结构”相反 （三）影响管理幅度的因素 1：管理者和被管理者的工作能力 2：工作内容和性质a.主管所处的管理层次 b.下属工作的相似性 c.计划的完善程度 d.非管理事物的多少 3：工作条件a.助手的配备情况 b.信息手段的配备情况 c：工作地点的相近性 4：工作环境 （四）组织设计的任务 组织设计要完成以下三个步骤的工作 1：职务设计与分析 2：部门划分 3：结构的形成 二：组织设计的原则 （一）因事设职和因人设职相结合的原则。 1：组织设计往往不是全新的，进行再度调整时，要考虑“事事有人做”而非“人人有事做” 2：组织中的工作最终是要靠人完成的，不能完全招聘社会上的人员来满足企业的所有需要。 3：任何组织首先是人的集合，而非是事和物的集合 （二）权责对等的原则（职权和职责对等） （三）命令统一的原则,“组织中的成员只能接受一个上司的领导”，但是这种原则也经常会受到破坏 第二节 组织设计的影响因素分析 一：经营环境对企业组织设计的影响 环境——“任务环境”和“一般环境”。“不确定性”是企业外部经营环境的主要特点，不确定性取决于环境的“复杂性”和“变动性” 环境特点及其变化对企业组织的影响主要表现在以下3个方面:1.对职务和部门设计的影响 2：对各部门关系的影响 3：对组织结构总体特征的影响 二：经营战略对企业组织设计的影响 1：“保守型战略”的企业领导可能认为，企业面临的环境是较为稳定的，需求不再有大的增长变化。在组织设计上强调管理和生产的规范化程度。具体表现如下 a：实行以严格分工为特征的组织结构 b：高度的集权控制 c：规范化的规章和程序 d：以成本和效率为中心的严格的计划体制 e：生产专家和成本控制专家在管理中，特别是在高层管理中占重要地位 f：信息沟通以纵向为主 2：“选择风险型战略”的领导则可能认为环境复杂多变，需求高速增长，市场变化很快，机遇和挑战并存 组织结构特点 a：规范化较低的组织结构 b：分权的控制 c：计划较广泛而灵活 d：信息的沟通以横向为主 e：高层管理主要由市场营销专家和产品开发研究专家支配 3：“分析型战略”介于前两者之间,它力求在两者之间保持适当的平衡，所以其组织结构设计兼具有刚性和柔性的特征

6，一个优秀的企业应该具备什么品质

优秀企业的条件 企业是否优秀，要用业绩评估。评估标准很多。以下一例，供参考： 波多里奇优秀业绩评定准则 “波多里奇优秀业绩评定准则”体系由七大系统组成，每个系统组成与权重的构成是这样的（总分1000）： 一、领导力系统（125分） 二、战略规划系统（85分） 三、顾客和市场系统（85分） 四、信息与分析系统（85分） 五、人力资源系统（85分） 五、流程管理系统（85分） 六、运营业绩系统（450分） -------1.0领导力系 --------1.1组织领导 高级领导人如何指导组织行为和审查组织业绩。世界级优企业的这方面的主要“标杆”做法： 建立一个不依赖于任何人的强有力的领导班子。 高层管理人员定期花时间与员工、顾客及其他主要人员进行接触。 定出计划将优异业绩标准结合到企业日常经营之中。 1.2社会责任及公民的权利与义务 如何履行对社会的责任以及如何良好地履行公民的权利与义务。 企业级优秀企业在这方面的“标杆”做法： 确立在公共卫生和环境保护领域改进业绩的长远目标，在公共安全、环境及其他管制领域超过国家或社会既定的水平。 提供资源支持有关实施公民权利与义务的活动，并支持教育、社区、慈善及专业组织的活动。 将支持公民权利、义务与营销计划和公司形象联系起来，因支持一两项事业而闻名。 2.0战略规划系统 2.1战略制定 提高组织业绩和增强竞争的战略制定过程，总结战略目标。 世界级优秀企业在这方面的“标杆”做法： 在一两个月内编写年度经营和长期战略规划，将规划过程的重点放在战略思考而不是制定临时计划上。 形成明确的看法，识别关键成功要素，确立成为所在行业领导者的目标。 将目标同顾客要求、竞争对手的战略以及对公司强项和弱顶的评估联系起来。 2.2战略实施系统 描述战略发展过程，总结行动计划和相关业绩措施，设想在将来这些关键措施的执行情况。 世界级优秀企业在这方面的“标杆”做法： 明确使自己区别于主要竞争对手的关键成功要素。 为实现目标确定具体的战略或行动计划。 将计划传达到各级员工和合作伙伴，从而使其了解他们在帮助组织实现理想方面发挥的作用。当经营环境改变时，迅速修改或更改目标和战略。 3.0顾客和市场系统 3.1了解顾客和市场知识 确定短期和长期要求，确保现有产品/服务的价值，并开发新的机会。 世界级优秀企业在这方面的“标杆”做法： 明确识别顾客并且按市场、地理位置或其他分类进行细分。 运用各种方法明确顾客的要求和优先次序，不断评价和改进确定顾客需求的方法。 对未来顾客及其需求进行研究，了解竞争对手和顾客的要求。 3.2顾客满意度及关系 确定顾客满意度，建立与顾客良好的关系，保持现有业务并开发新机会。 世界级优秀企业在这方面的“标杆”做法： 雇用优秀售后服务员工，付给他们高薪，对他们进行全面培训，授予他们解决顾客问题的职权，使他们在无须管理层批准的条件下可以为顾客提供解决方案。 界定可衡量的服务标准并对员工的业绩进行考核。 提供免费求助热线或为顾客获取信息提供方便，跟踪所有的的投诉，无论多么微不足道，迅速解决投诉的问题。 4.0信息与分析系统 4.1组织业绩的衡量尺度 为了解、调整和改进各级部门的业绩提供切实可行的业绩衡量资源。 世界级优秀企业在这方面的“标杆”做法 运用关键的经营战略及理念来选择业绩衡量尺度，保持管理人员通常审查的衡量指标数目超过20个。 包含注重过去、现在和将来并且与股东/业主、顾客和员工的需求相关的均衡的衡量指标。 收集有关主要竞争对手和相关数据。 4.2组织业绩的分析 分析业绩数据的信息，以评估和了解全面的组织业绩。 世界级优秀企业在这方面的“标杆”做法： 在各级举行例会，分析业绩数据。 在适当场合，将个别的衡量标准归纳为总的指标或比率，如顾客满意度指示（CSI）。 根据战略和关键成功要素确定业绩衡量尺度的优先顺序。 5.0人力资源系统 5.1工作制度设计 通过岗位设置、薪酬设计、员工职业生涯规划来激励员工，获得组织的高绩效。 世界级优秀企业在这方面的“标杆“做法： 设计适当的工作岗位和组织结构以促进授权、提高工作效率、使员工得到更好的发展，同时消除无增值的工作。 授权员工和班组主动实施其建议而不仅仅是提建议。 在可能的情况下，尽量消除职能部门，减少管理层次。 5.2员工、教育培训和发展 通过有效的培训制度增强员工的知识和技能，提高员工工作能力以获得组织的高绩效。 世界级优秀企业在这方面的“标杆“做法： 每年在培训上的投资，大约要占员工年收入的5%。 系统进行需要分析，确定员工培训需求。提供培训及后续活动，确保培训中学到的技能用在工作岗位上。 根据受训者的反映和业绩的提高对培训效果进行评价。根据培训效果的反馈不断改进培训工作。 5.3员工福利和满意度 设计一个提高员工满意度的工作积极性的员工福利度和工作环境。 世界级优秀企业在这方面的“标杆”做法： 将员工福利的重点放在使员工愉快工作方面，经常收集各种衡量员工满意度的数据。 使员工了解到个人和家庭生活更重要或者与工作一样重要。 建立培养和保持员工忠诚度的劳动制度。 6.0流程管理系统 6.1产品/服务的过程管理 管理好关键产品，服务的设计和交付过程。 世界级优秀企业在这方面的“标杆”做法： 按照现有和未来的顾客需求和优先次序设计新产品和服务。 利用各种信息来源前瞻地寻找过程改进方法，根据顾客要求界定关键过程和过程衡量尺度。 将改进过程的行动与战略规划联系起来。 6.2支持产品/服务产品的过程管理 管理好关键支持过程。 世界级优秀企业在这方面的“标杆”做法： 根据内部和外部顾客的需求确定最重要的支持过程。 识别和收集每一个重要支持过程的关键衡量尺度。 为每个过程衡量尺度制定标准或设计控制界限。 6.3供应商及合伙人的管理过程 管理好主要供应商/合伙人。 世界级优秀企业在这方面的“标杆”做法： 尽量减少供应商的总数，仅仅选择有可靠记录的供应商。 停止对供应商材料进行检查，更多地依靠供应商检查自己的产品。 要求供应商/合伙人执行高绩效要求的基本规则，并提高培训和指导。与能够达到或超过要求的主要供应商/合伙人建立长期伙伴关系。 7.0运营业绩系统 7.1一顾客为中心的结果 按细分市场衡量公司在以顾客为中心方面取得的成果，如顾客满意度、产品/服务成果并进行适当对比。 世界级优秀企业在这方面的“标杆”做法： 按市场或顾客显示顾客满意度指标，并且所有指标都表现出在不断改进。 任何以顾客为中心的指标都未显示持平或下滑，而且指标的任何下滑都得到令人满意的解释。 过去五年或更多年份中，显示顾客不满意的所有主要指标都在不断下降。 7.2财务和市场结果 按细分市场衡量公司的关键财务指标和市场业绩指标并进行适当的比较。 世界级优秀企业在这方面的“标杆”做法： 通过五年关键财务指标和市场指标显示企业在逐步取得改进。 利润指标名列或超过行业内最佳公司。 市场和财务数据表明在过去五年或更多年中业绩在不断改进。 7.3人力资源结果 按员工类型衡量公司取得的人力资源成果，包括员工福利、满意度、员工发展和工作制度成绩并与对手进行适当比较。 世界级优秀企业在这方面的“标杆”做法： 员工满意度指标表明员工在公司工作的愉快程度。 在衡量公司员工满意度的一些硬指标，如旷工和人员资源变动等方面，一只都在改进并优越与竞争对手。 所有衡量人力资源成绩的主要指标，都未出现下滑趋势或低于行业平均直/主要竞争对手。 7.4供应商和合伙人结果 衡量公司的供应商和合伙人的业绩成果并进行适当比较。 世界级优秀企业在这方面的“标杆”做法： 过去几年中，公司的主要供应商和合伙人的业绩有明显改进。 供应商的业绩水平 优于竞争对手或其他组织的供应商。 过去几年中向公司提供货物和服务的供应商的总数在减少，从而保持在合理的程度。 7.5组织实效结果 衡量有助于公司发挥组织效力的关键运营业绩并进行适当比较。 世界级优秀企业在这方面的“标杆”做法： 生产率和生产周期等指标均非常优异，并一直在提高。 公司业绩优于所有或多数主要竞争对手。 没有遗漏有关衡量运营业绩的重要数据。
1、团队合作精神 2、开拓创新能力 3、完善的公司制度 4、能够为员工提供晋升与发展的平台，是公司与个人相互促进共同发展。

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