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1，供应商怎样寻找客户

你应该先确定你的客户群。 即，你的产品是针对什么样的人的。 你先整明白这个，再有针对性的找你的客户。
上网找信息，打电话，直接跑，就这样啊
虽然看起来你的要求不少，但是也有这样的管理软件你下载个掌中蝶吧，都能满足你的需求。很不错的软件目前用的很多的，尤其是免费的

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2，海绵厂供应商怎么找客户合作

1、参加行业展会：参加相关行业的展会可以扩大企业的知名度和曝光度，吸引更多的潜在客户。在展会上，供应商可以展示自己的产品和服务，与客户进行面对面的交流和洽谈。2、利用网络平台：在互联网上，有很多B2B平台和行业门户网站，供应商可以在这些平台上发布产品信息和企业介绍，吸引客户的关注和询价。此外，供应商还可以通过社交媒体、搜索引擎等方式扩大企业的影响力和知名度。3、寻找代理商或经销商：供应商可以寻找代理商或经销商来扩大销售渠道和客户群体。4、参加行业协会或商会：加入相关的行业协会或商会可以扩大企业的社交圈和人脉资源，了解行业动态和市场趋势，与同行业的企业进行交流和合作。5、通过口碑传播：供应商可以通过客户的口碑传播来吸引更多的客户。在业务合作中，供应商需要注重产品质量和服务质量，积极解决客户的问题和需求，树立良好的企业形象和口碑。

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3，如何寻找采购我的产品的客户

有很多途径，就像我们寻找你们一样具体有以下几个方面：1、公开征求的方式；2、同行介绍（但感觉这种一般很少同行会告诉你，除非客户很急需用那个产品，而刚好他没有的情况下才会）；3、在专业刊物、协会或采购专业顾问公司进行登记、备案；4、参加产中展示会；5、在搜索引擎、行业网站上发销售目录；6、带着样品上客户处进行推销。
当然，客户也可能是通过哪一款酒水名称查找相关供货商与批发商，所以我们在发布产品信息时酒水商品的名称一定要写清楚，标题与正文中都最好有重复描述。对于一些长期在网上采购的大客户，必然也懂得一些网络营销知识，所以他们及有可能关注阿里生意经与百度问答。当他们在百度和阿里暂时没有找到他所需要的酒水商品时，他们会懂得在生意经和百度问答里发起提问。所以我们要寻找需要采购酒水的客户，关注阿里生意经与百度问答是首选哦！在生意经与百度问答里查看与回复，帮助客户解决问题！引起客户关注，获得客户信赖，让客户主动找上门来！谢谢！

如何寻找采购我的产品的客户

4，自己有货源怎么找客户

要找到客户，你可以考虑以下方法：1. 通过网络平台：在各种B2B平台、社交媒体上注册账号，展示你的货源信息，并积极与潜在买家进行沟通。2. 参加展览会和交易会：参加相关行业的展览会和交易会，向参会者展示你的货源，并收集买家联系信息。3. 广告宣传：通过在行业媒体、网站上投放广告，提高品牌知名度并吸引潜在客户。4. 寻找合作伙伴：与相关行业的供应商、经销商或代理商合作，借助他们的销售渠道来寻找客户。5. 口碑传播：通过与现有客户的良好合作关系，争取口碑传播，让他们向其他潜在客户推荐你的货源。6. 直接营销：通过电话、电子邮件、传真等直接联系潜在客户，介绍你的货源，并了解他们的需求。7. 参与行业社群：加入相关行业的社群组织，参与讨论和活动，扩展人脉并进行推广。8. 参与行业研讨会和培训：参加行业研讨会和培训课程，与行业专家和从业者进行交流，增加曝光度和机会。记住，找到客户需要时间和耐心，建立信任关系和不断提供优质的产品或服务是吸引客户的关键。

5，我是供应商不知到哪找客户

案例 　　你曾否碰上以下的情况吗？ 　　A公司的一名经销商，已经有半年时间没有与公司进行业务往来，也没有回款，而且欠款累积达到了15000元。当公司试图追收该客户的欠款时，该名经销商提出了要继续进行业务的意见，但以前及本次的货款要合起来分为二次结算，一次是年底，另一次是来年的第一季度，否则，就不给货款了。显然，该经销商在耍赖了！ 　　当公司进行内部讨论时，业务部对此事的看法是：“要想收回该经销商的全部货款，只有继续进行业务往来！如果不进行业务往来，货款只怕难以全部收回！” 　　总经理听后，发表了他的意见：“该客户明显是在赖帐，目前应收账款为15000元，如继续展开业务，应要求每发一笔货，必须先汇款，而所拖欠货款，也要逐步结算；其间，要注意的有两点：一是必须签订还款协议，对以前的货款有一个交代；二是必须订立新的经济合同，明确双方的责任，防止被该客户套进去。” 　　几天后，公司的业务员按照总经理的意思与该名赖账客户谈判，结果：该名赖账客户支付了5000元的货款，此外还签好了还款协议和订立了新的经济合同。A公司的业务经理看见了合同，就在合同上，大笔一挥，写上了自己的意见：客户有一定诚意，可以发货，请总经理批示。 　　当总经理仔细查看该还款协议书和经济合同时，感觉存有如下问题：一是该“还款协议”竟然包含了是次的货款5000元，那么这“还款协议”是否成立？而且欠款仍然分二次结算，一次是年底，另一次是来年的第一季度；二是合同的付款条件很明确，必须在3天到货后回款70%，但还款协议却是年底结算一万元。不难看出，还款协议与合同是相互矛盾的，究竟是在执行还款协议还是在执行新的合同呢？ 　　总经理对业务部经理说：“拖欠款与是次货款必须分开，不能混在一份合同内；欠款归欠款，要清楚明白的订立还款协议，同时，是次的货款也要订立付款明细，否则，只会将公司的货款陷入混乱的境地！对追收欠款是非常不利的！” 　　怎知道业务部经理突然来了一句：“我们可以这样要求客户，但是客户不一定接受！况且，客户有可能转行做其他的生意！” 　　总经理听到这种言论，被弄得哑口无言，不知如何对应！ 　　案例点评 　　供应商的错往往比较大 　　大多数人在发生错误时，都会查找错误是否由别人造成的，当产生坏帐后，企业很自然地认为是对方赖账，对方不对！这说法有一定的道理，但我们能否看看自己，在此次的欠债事件中，我们又做对了多少呢？如真的要说清谁对谁错的话，我认为供应商的错往往比较大，理由如下： 　　1、客户管理出现重大漏洞。对方拖欠及没有下订单6个月，说明拖欠已不只6个月了！试想，一名欠债的客户，与你没有联系6个月之久，你竟然懵然不知！你说谁的错误大？你都不关心你的应收帐，谁应关心呢？ 　　2、没有正确认识应收帐。已拖欠6个月，还是派业务员上门追收，以常规程序来处理；应知已拖欠6个月的应收帐与刚发生的应收帐，其性质已不一样了！拖欠6个月的帐款，已由普通的应收帐，改变为“问题帐款”了，如再用常规方式来处理，只会给欠债者一个感觉：债权方都不重视此事，我还可以再拖几个月！ 　　3、没有追帐政策。派员上门，但事前并没有准备；你会发现，业务员上门追债，通常都比较被动，因角色出现矛盾，再加上没有事前准备，及一套完整的、能确切执行的追帐步骤，就会被欠债者带着走，顺着欠债者所提出的条件处理了。 　　4、以法律保护自己的能力不足。当公司以赊销将货物销出后，唯一能证明债权的就是双方签订的文件与合同，你会发现该公司的业务员到业务经理，都没有“风险意识”，只为了完成任务而故意忽略了“风险与法律”等问题，其实，这也是该公司缺乏“风险与法律”的培训所致。 　　5、公司没有“风险管理文化”。你会发现全文都着眼于如何收回货款，公司由上到下对该笔应收帐突然关心起来，对此欠债要非收回不可！造成这个现象的原因是公司没有“风险机制”，当危机来临，就乱了套！这就出现了为了收款，部门经理与客户共同要胁公司的事：如不供货，客户会改行！ 　　怎样将损害减到最低？ 　　“经营，不是赌博，而是控制过程！”我们知道“风险”是不可以避免的，“无风险”是不可能的；那么，我们可以做的是，尽量将风险控制在“低水平”或我们能接受的范围之内。 　　所以，当我们使用赊销来销售货物的同时，我们必须心存坏帐的准备，筹划一旦发生坏帐，我们应如何处理？怎样才能将损害减到最低？ 　　要求“零坏帐率”是不切实际的，我们应该允许一定额度的坏帐存在，以方便我们采用比较进取的销售政策及更灵活的销售方式；要全部货款都能回收，此想法是应该的，但我们必须要想想，要全部货款都能回收的代价，我们又会为此而付出多少？是否值得呢？ 　　如何能对赖账客户说“不”呢？最重要的是：建立风险机制(在赊销上来说是“赊销管理系统”)，不要企图控制100%的应收帐，只要我们能控制80%的应收帐就可以了！控制了80%的应收帐，代表了我们的企业可以生存下去，不会被任何的拖欠而导致倒闭！当我们预算了一定的坏帐率后，在业务决策上，就像庖丁解牛一样，游刃有余了！当再出现赖账客户时，我们就不会这么被动了，可以大声地说“不”了。

6，跟蔬菜供应商怎么谈合作

蔬菜供应商如果能找到长期合作的客户是非常稳定的，也是能赚取到一定利润，那么蔬菜供应商怎么找客户呢？可以从以下几方面去寻找。　　1.依靠自己的人脉：发动亲朋好友，帮忙宣传。当然前提是需要建立一个好的口碑，口碑好了，别人才便于帮忙宣传。也可以主动出击，即建立一定的口碑后，自己去联系需要蔬菜的供应的商家，久而久之，便形成了自己的人脉网。　　2.依靠外界力量：自己招募业务员，让业务员跑业务，寻找客户。这也不失为一种寻找客户的好方法，而且效率较高；。　　3.借助媒体工具：广告投资、运用媒体工具打广告，也可以通过各大电商平台进行宣传。这些方式只需要自己学会技术，几乎上就是不需要什么金钱投入。这个方向，无论是刚起步还是已经成熟的蔬菜配送商都可以选择，毕竟这个时代是网络的时代。　　4.依靠政府机构：可以找相关政府机构，询问一些厂家或者公司企业是否需求，让政府部门帮忙咨询。　　5.建立合作关系：蔬菜配送商可以选择与社区的便利店进行合作，可以做些海报之类的贴到便利店的明显位置，还有就是有些做社区终端的企业，他们把终端放到便利店里，然后整合一些商家和服务进来，引导用户消费，或者与物业合作，做一些公益以建立口碑，口碑好了，客户源自然也就有了。　　总的来说，蔬菜配送按照一定的方法和渠道是可以找到客户的，无论合作客户大小，都不要灰心，要先打入这个行业，后期维护好客户，最后一样也能有长期稳定合作的客户。

7，如何与供应商建立战略合作伙伴关系

随着供应链管理思想在我国的不断发展，越来越多的制造企业已经认识到，与上游供应商建立长期的战略合作伙伴关系对企业长期发展具有不可替代的作用。因此，双方只有着眼于长期的共同发展，建立一种以合作和信任为基础的战略合作伙伴关系，才有可能使整条供应链以最低的成本向顾客传递最优的顾客价值，进而提高整个供应链的价值增值能力，以增强所在供应链的竞争力。 　　一、制造商与供应商的关系现状 　　供应链中的任何企业既是上游企业的客户，又是下游企业的供应商；可以说，与供应商的合作对于企业来说是非常重要的。因此，本文所探讨的供应链战略合作伙伴关系主要就是指制造商与供应商之间的战略合作伙伴关系。在我国，处于下游的制造商与处于上游的供应商之间历来都是短期竞争性的对立关系。对制造商而言，为了有效地降低产品生产成本，以降低产品的市场价格，进而提高企业及其产品的市场竞争能力，它们总是通过各种方式极力压低原材料和零部件的进货成本；同样，对于供应商而言，利润空间的急剧缩小迫使它们使用性能较差的低价原材料，最终影响到产品质量；另外，如果供应商长期处于一种薄利状态，就有可能调整其经营战略，进入其他市场，长期下去，供应商原先所在的行业就会越来越集中，进而支配下游制造商。在这样一种对立模式的格局下，制造商与供应商之间毫无合作意识可言，一方所得必为另一方所失，双方都追求自身利益的最大化，最终导致两败俱伤。为此，制造商与供应商之间的竞争关系应转向一种新的合作模式，制造商应积极寻求优势供应商，并与之建立长期的战略合作伙伴关系，以求双方的共同发展。 　　可见，个体的利己主义倾向使得个体理性和集体理性存在矛盾与冲突。如果制造商与供应商都从个体理性出发，决策时以追求自身利益的最大化为目标，结果往往无法实现帕累托最优。 　　二、战略合作伙伴间的合作博弈分析 　　博弈论是研究决策主体的行为发生直接相互作用时的决策以及这种决策的均衡问题，也就是说，当一个主体的选择受到其他人、其他企业选择的影响时的决策及其均衡问题。合作博弈是指在人们的行为发生相互作用时，当事人能够谈判协商达成一个具有约束力的协议，它强调的是团体理性、效率、公正、公平。 　　谈到博弈论就不得不提“囚徒困境”。囚徒困境讲的是两个犯罪嫌疑人共同作案被拘留后关在不同屋子里接受审讯：如果两个都坦白，各判刑7年；如果两个都抵赖，由于证据不足，各判刑1年；如果一人坦白并检举另一人，那么坦白者释放，抵赖者判刑9年。最终两囚徒在追求个人最大利益的动机驱动下的纳什均衡是（坦白，坦白），双方各判刑7年，但这不是对双方最有利的帕累托最优结果——双方都抵赖——各判刑1年。囚徒困境向我们深刻地揭示了个人理性与集体理性的矛盾和冲突。当决策个体都以自身利益最大化为目标进行决策时，即使大家都遵循市场游戏规则，也不一定能实现集体或社会的最大利益。 　　同样，对于制造商和供应商来说，如果企业单纯从自身利益的理性出发必会使自己陷入“囚徒困境”。为此，双方必须以一种协调的方式运作，将链上的其他企业看成是合作伙伴，而不是视为竞争对手，通过设计一种新的机制，使参与人在满足个体理性的基础上能够达到集体理性。 　　现以冶金行业中某一条供应链中的上游铁矿石供应商和下游钢铁制造商之间的博弈为例，简要说明制造商与供应商建立战略合作伙伴关系的必要性和可能性。在此博弈中，作为制造商的钢铁企业和作为供应商的铁矿石企业是两个博弈参与人，并且签订了合作协议；但在今后的交易活动中，双方都可以选择遵守或不遵守协议，也就是说可以独立地采取合作与不合作两种策略。如果矿石供应商和钢铁企业能有效地整合资源，制定共同的目标，实现共同发展，那么，双方都可以获得800万元的利润；如果一方合作另一方选择背叛协议，那么背叛的那一方将会为其违约行为承担惩罚成本X万元，合作方将会因为对方的违约而损失400万元，背叛方将获得（1200－X）万元利润；如果双方都不遵守协议，就只能获得400万元的利润。 　　根据双方事先签订的协议，开始交易时彼此都采取合作的态度，各获得800万元利润。但利己主义的动机有可能使钢铁企业和铁矿石企业从个体理性出发，背叛协议以求获取更大的收益。但是，当1200－ X＜800
将专业的事情交给更专业的人去做，确保经营和产品生产的过程和结果具有顶级专业水准。在社会分工体系中，房地产企业的责任和作用是整合各种资源，塑造符合市场需求的房地产产品；将房屋产品的形成过程划分各个不同专业制造过程，从市场上寻找更专业的承包商，并且协调各专业承包商之间在生产制造过程中的关系，以实现产品制造和销售的目标。 房地产企业的专业能力表现在综合、管理和整合协调方面的能力。寻找更专业的承包商是房地产企业最重要的管理内容之一，房地产企业在这方面的掌控能力直接影响了其产品的设计和品质，以及经营销售、顾客关系等其他方面的表现。房地产企业的核心竞争能力之一是甄别和聘请优秀的承包商的能力。从规划设计、施工建造、产品采购、市场营销、物业服务各个环节获取最佳的、最具有合作精神的供应商，以打造符合目标客户要求的高品质产品，实现合作双方企业经营的效益目标是房地产企业最关注的问题，也是企业持续发展和提高市场竞争力的重要基础。 优秀的战略合作伙伴能够在高品质、高效率，避免质量成本，避免不确定性风险，分享经验等多方面提供独特的价值，这些对于高品质产品是十分重要的,并且大幅降低不确定性所导致的各种隐性成本和风险。 超级供应商关系是指企业和供应商之间建立在高度信任、真诚相待并客观对待结果基础上的合作关系。本田和丰田等日本汽车制造商，正是通过与超级供应商的合作而把福特和通用汽车远远地抛在了身后。它也许是企业与供应商之间的最佳合作方式。只要运用得当，并按照本文所列出的原则行事，那么,超级合作关系就能够为合作双方带来巨大的利益。 　　你的企业是否会与供应商进行合作？也许绝大多数人对这个问题都会做出肯定的回答。然而，什么叫“合作”？　　我们必须对合作进行更为严格的界定，以体现客户与供应商之间在各个层面上的合作关系。这些层面主要包括业务关系、绩效指标、公司间沟通、管理层态度以及根本目标等。　　让我们先来看看客户与供应商合作的最高境界，那就是超级供应商。这种合作方式的根本目标被定得如此之高，乃至它与其他各种合作方式的差异是毋庸置疑的。　　有公司称：“与超级供应商的紧密合作，意味着我们将会通过双方的共同努力，顺利实现成本效益翻番的目标。” 　　超级合作，优势明显　　我们以本田为例。在六年时间里，本田通过与少数几家超级供应商的通力合作取得了令人瞩目的成就。在此期间内，美国的消费价格指数上涨了11个百分点，而本田的某主要竞争对手不禁有些沾沾自喜，因为他们将其物料成本的上涨幅度控制在了7个百分点以内。这点小小的成就在本田面前就显得相形见绌了。在与超级供应商的通力合作下，本田实现了19%的成本缩减，并从竞争对手那里赢得了26%的市场份额。　　本田所取得的成就说明：与供应商建立并维持一种超级合作关系，将会给企业带来巨大的利益，这是传统上较为松散的“客户-供应商”关系所无法比拟的。本田正是通过与少数几家关键的供应商建立良好的关系，并悉心加以维持，从而极大地缩减了成本，并扩大了市场占有率。　　那么，本田又是如何在美国实现上述成就的呢？他们是否人尽可亲地与每一家供应商进行合作呢？事实并非如此。很多企业都成天地把合作、供应商合作伙伴关系等名词挂在嘴边，但常常都是纸上谈兵而已，顶多只是把它当作谈判时的一种手腕罢了。而建立超级供应商关系却需要客户与供应商双方都付出艰辛的努力。这种关系的建立应重质不重量，也就是说企业应集中处理好那些能够带来差异化竞争优势的供应商关系。　　在过去的10年中，汽车行业的发展佐证了企业利用超级供应商关系获取主要竞争优势的事实。具体来说，本田和丰田等日本汽车制造商，通过与超级供应商的合作而把福特和通用汽车远远地抛在了身后。东西方文化在处理企业与供应商之间的关系上的作风迥然不同。日本式的供应商关系是建立在相互信任、诚实、正直，以及对结果持有的一种客观的态度之上。 除了文化以及共享价值观等问题，超级合作关系通常还要求企业能极大地降低供应商的风险，从而更好地对供应商的生产或服务能力加以利用。文化冲突是不可避免的，但是通过高度协作、减少内部交易流程，以及在各个操作层面上的紧密合作，就能够收获这种关系所带来的回报。　要想让超级供应商关系成为现实，并非一朝一夕可以实现，并且没有任何捷径可取。企业必须长期坚持相互信任、诚实、正直以及对结果的客观态度，而不应对关键供应商进行并不明智的压榨。企业和供应商双方还应长期进行流程改进，以不断地降低成本，提高价值。　　强调超级合作关系给供应商带来的利益，与强调它给客户带来的利益具有同等重要的意义。超级供应商可以为其合作伙伴提供成本加成价，而为合作伙伴的竞争对手提供市场交易价格。由于超级供应商具有更高的生产效率，那么，当它以市场价格为其合作伙伴的竞争对手提供产品或服务时，就能够获得更高的利润回报。 　　层层递进，合作无间　　那么，超级合作关系是如何得以建立起来的，其建立的过程又应该经过哪些步骤呢？　　首先我们应该将合作划分为四个不同的层次。供应商关系是一个不断发展、演变和选择的过程。从一个层次上升到另一个层次，需要经历某种特定的变化过程，这个变化过程对于超级合作关系的建立影响深远。　　制造商与供应商之间从没有合作到高度合作需要经历四个层次。高度合作关系要求制造商积极协助供应商获得成功，并提升其竞争地位。超级合作关系是合作的最高层次，它要求客户必须积极地协助供应商变得比其竞争对手更加强大，从而获得优惠待遇作为回报。　　第一层：针锋相对关系。这是企业传统的采购策略：采购部门采用“步步为营”的谈判技巧以达到自己的目的。这种策略强调的就是砍价或对供应商加以利用，这在采购部门司空见惯。　　然而，这种关系意味着供应商缺乏动力去为客户提高其产品或服务的性价比。供应商也不会与那些眼睛只盯着如何砍价的客户，分享他们的创新成果。结论是：针锋相对的关系也许可以帮你砍到最具竞争力的价格，从而避免了处于竞争劣势，然而却很少能够给你带来任何竞争优势。　　在超级合作关系中，客户必须积极协助供应商变得比其他竞争对手更加强大，从而获得优惠待遇作为回报。　　这并不意味着采购部门应该放弃这种谈判的手段。实际上，对于许多采购项目来说，这都不失为一种好手段。例如那些对你来说并非至关重要的采购项目，而且自己也并非该供应商的主要客户时，为什么不争取拿到最低价格呢？　　不过，作为客户方，你要小心使用衡量指标。如果“低价”是衡量采购部门业绩的惟一指标，这种谈判手段就可能会成为采购部门所惯用的手段，并且他们会将其运用到所有供应商身上。然而，不能让所有的供应商关系都演变成这样。第二层：协作关系。许多采购关系都是企业和供应商双方在供应链管理上的合作。这种关系通常只是作为企业之间现有产品和服务的交换关系而存在，而很少超越互相可接受的合作范围。供应链关系中的共同成本是双方协商的结果。客户与供应商一起努力降低这些成本，对库存进行管理，同时对整体质量水平进行控制。此外，双方还共享有关销售、客户回馈以及交易信息，从而使得双方的经营更有效率。　　第三层：合作关系。合作关系仅占客户与供应商关系种类中的一小部分。合作关系强调的是同时为双方创造价值，而不是相互争夺控制权，也不是把焦点放在如何砍价上面。合作关系是在协作关系之上发展而来的，致力于实现合作关系价值的最大化。通过合作，双方可以共同开发或对共有知识产权加以利用，从而实现合作关系价值的最大化。　　合作关系有助于合作双方提高生产率，对共同参与的产品开发工作也有促进作用，而不像在协作关系中只是将焦点放在价格和交易成本之上。合作关系的建立并非一朝一夕，双方的沟通也必须保持通畅且诚信。这样，合作双方才能够为了实现长期目标而共同努力。双方更多地将重点放在如何培养新的竞争力、新观念以及新技术上，以加强双方的合作，并且为客户提供更多的产品组合。　　第四层：超级合作关系。成为“超级供应商”并非是要让供应商成为一个无所不能的巨人，而是让双方实现真正意义上的合作。有些制造商在采购工程和对标方面进行投资，并且开发了“应有成本”或“绝对最佳成本”等成本模型。这些模型以及用以构建这些模型的采购工程方面的知识，可帮助他们从供应商处获取更低的价格。然而对“针锋相对”型的客户-供应商关系来说，其价值就显得非常有限了。相反，如果超级供应商对绝对最佳成本模型的结果加以利用，则会带来最佳成本利润率。　　只要管理得当，供应商就可以通过对富有竞争力的情报、新知以及工程技术专长加以利用，从而获取竞争优势，以应对对手的竞争。　　超级合作关系中的客户方会动员全公司上下和各个职能部门，努力为所选择的几家供应商创造显著的竞争优势。相应地，客户方也要求供应商能够为自己创造竞争优势。这就要求企业摒弃许多传统的采购行为和观念。有效合作，准备多多　　这给首席采购官带来了怎样的启示呢？企业应该如何做才能创建更有效的合作关系呢？应该如何迈出走向超级合作关系的第一步？有哪些要求是企业的采购部门和其他部门必须达到的呢？　　最好从一家供应商开始。采购部门需要分析哪家供应商是超级合作关系的最佳对象，以及如果超级合作关系获得成功的话，哪一家能够为企业带来预期的利益。　　此外，你还需要考虑哪家供应商能够与企业建立起相互信任的关系，并且相互给予最惠待遇。双方需要通力合作，共同创建一个经得起时间考验的合作关系，并且设立一套持久的衡量指标体系。　　在着手创建超级合作关系之前，企业应该确保自己已经做到了以下几点:　　·采购部门应该有一套有别于“砍价到底”的获取竞争优势的战略方针、衡量指标和企业宗旨。　　·所需采购的产品或服务领域已经确定，而且在该领域存在创建超级合作关系的机会。　　·合作双方的各个职能部门都会积极参与到超级合作关系的创建中来，并给予全力支持。　　·已组建相应的组织架构，以对超级合作关系进行持续的衡量、沟通和改进。它是负责企业内部以及企业与供应商之间的持续沟通、协调的机构。　　超级合作关系需要一定的外交手腕。左右摇摆、目光短浅、缺乏合作观念的企业是无法创建并维持超级合作关系的。企业需要挑选能够胜任这项任务的合适人选，作为采购部门的负责人。 衡量标准，逐渐提高　　在对结果进行衡量时，采用上文提及的“绝对最佳成本模型”作为客观和以事实为基础的标杆，是至关重要的。合作双方的目标就是为了获得显著的竞争优势，这是一项绝对指标而非相对指标。　　一旦超级合作关系业已确立，旧有的针对供应商关系的衡量指标就已经不适用了。不言而喻，超级合作关系必须能够给双方带来令人瞩目的成果，因为企业和供应商都为此付出了比其他各类采购关系要多得多的努力。与在供应链上的合作关系不同，超级合作关系的衡量指标不仅应聚焦于供应链的全面改进或价值创造的最大化上，还要聚焦于超级合作为双方带来了哪些竞争优势。　　超级合作关系能够改进传统的生产效率指标，然而，合作双方必须在对所获利益和所累积的经验加以利用的基础上，不断提高衡量标准。超级供应商也会在与其他客户打交道的过程中，对其新获得的竞争能力加以利用。　　超级供应商能够最为有效地为其他客户提供产品或服务的意义在于，他们可以要求其他客户付出更高的价格！当然，企业与超级供应商之间应该就哪些经验和措施可以和其他客户分享进行开诚布公的讨论。然而，设立太多条条框框的做法并不值得鼓励，因为重要的是如何提高合作双方的市场竞争地位，以及相互为对方创造竞争优势。　　如果超级合作关系能够带来如此诱人的成效，那为什么各大制造商没有争先恐后地加以实施呢？简单地说，这是因为超级合作关系的建立需要一个拥有充分授权的采购职能部门，以及企业高层在战略方针方面的全心投入和努力。这种关系的建立需要长期的投入和关注，而且企业上下必须都对此深信不疑。多数企业在推行内部措施方面困难重重，而长期与外部保持合作关系又让他们觉得不太自在。此外，依赖采购部门作为企业获取竞争优势的助推器尚未获得广大企业的认可。　　长期来看，采购职能必将发展成为企业竞争优势的重要组成部分。首席采购官必须确保采购部门的员工拥有相应的技能。只要处理得当，企业和员工所投入的时间和精力必将取得显著的成效。 Corey Billington是IMD采购和运营管理方面的教授，Carlos Cordon是IMD流程管理方面的教授，Tom Vollmann是IMD制造管理方面的教授
供应链及其问题??早期的观点认为供应链是制造企业中的一个内部过程，它是指将采购的原材料和收到的零部件，通过生产的转换和销售等过程传递到制造企业的用户的一个过程。传统的供应链概念局限于企业的内部操作，注重企业的自身利益目标。后来供应链的概念注意了与其它企业的联系，注意了供应链的外部环境，偏向于定义它为一个通过链中不同企业的制造、组装、分销、零售等过程将原材料转换成产品到最终用户的转换过程，它是通过对顾客、零售商、分销商、制造商和供应商的内部以及贯穿于供应网络中的物料流、信息流和资金流的协调整合，是一体化的供应链。一体化的供应链管理是基于网络流及部门、组织、流程以及地理分布上的集成为特征的，更为强调侧重组织接触面的管理，即组织之间的协调、合作、运营的管理。根据供应链一体化的特征进行供应链管理的前提，就是参与供应链组织的全体成员在经营理念上，必须从传统经营理念强调寻求短期、企业级的绩效的观念转变为供应链组织的存在，是为了使整个供应链都获得持久稳定的高收益的观念。公司不应再是竞争的主体，实体供应链之间的竞争将竞争的内涵扩大到了竞争合作的境界。??由于供应链是核心企业通过对信息流、物流、资金流的一体化控制，将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式，因此在实现供应链一体化的过程中应主要注意三个重要方面的问题，分别是信息集成、协调和组织联接。首先供应链是跨行业与部门，涉及供应一种产品到最终消费者的所有活动，所以供应链管理需要一条市场消费者驱动的无缝信息流，即在从零售商向上游的传输过程中要求速度快，要求链中节点企业共享需求信息、存货情况、生产能力计划、生产进度、促销计划、需求预测和装运进度等。供应链伙伴必须协同工作，以便产品的生产与使用大致同步；其次在供应链竞争的时代，供应链的可靠程度取决于链上的最弱的一个环节，这就好比我们经常提及的“木桶原理”，木桶装水的多少是由最短的那根桶片决定的，所以供应链上所包含的加盟节点企业应该更加注重企业之间的合作，使各企业分担的采购、生产、分销和销售的职能协调发展；再次供应链中的组织之间必须是紧密的组织关系，供应链伙伴需要确定并维持他们的沟通渠道，应该为一个目标而同心协力，否则供应链一体化是无法完成的。??供应链一体化营销管理的内容??以供应链一体化为基础的营销不是等待产品生产出来之后才开始寻找顾客并进行推销，而是以关键顾客和合适顾客的需要为起点，以顾客需求满足过程中的价值最大化为目标的全方位全流程的互动活动，因此供应链一体化营销管理的内容可从如下几个方面体现：??直面终端顾客，提供个性化服务，建立良好的顾客关系??首先通过顾客关系管理对顾客进行准确的合理分类和行为分析，然后根据企业合适顾客和关键顾客的需求特点进行产品的设计和服务，为了赢得顾客、赢得市场应该与顾客建立良好的关系，让顾客参与产品方案设计，知晓制造过程，进行顾客消费培训，对顾客的抱怨应及时响应，从而达到为他们提供个性化服务。??直面终端顾客，提供个性化服务单靠一个企业是难以做到的，只有发挥供应链一体化的资源优势才能为顾客提供从产品设计到售后服务的全面服务。??异业结盟，协同服务，实现顾客价值最大化??大家知道，供应链的管理可降低整体物流成本和费用水平，加快资金周转率和信息传递，使供应链上的各项资源得到最大化的合理利用，因此全行业的供应链管理是适应国际经济发展潮流、提高科学管理水平的最佳选择。在供应链管理环境下的企业各自都具有资源优势，他们可以也都愿意以自身的优势资源为其他企业提供支持和服务，追求以最低的成本、最快的速度响应市场，获得最大化的利益。因此它们不仅愿意与供应链中的企业结盟，而且也愿意与供应链之外的非同业结盟，组成异业同盟来实现营销目标。??让供应链成为顾客化定制的生产线??以往产品的设计、生产、检测、包装、运输都是营销之前的事，营销只有等到产品出厂之后才开始。而供应链管理改变了产品设计、生产、储存、配送、销售、服务的方式，供应链一体化的营销是从产品的构思开始，根据顾客数据库的信息构思，与顾客开展“头脑风暴”，让顾客参与设计、评价，围绕核心顾客进行生产和服务，而核心顾客的其它品种和生产业务通过业务外包形式分散到供应链上的其它有优势的企业去生产，从而使各企业都能通过供应链实现资源的最佳配置，保持库存最小化以节约成本并提高效率。??信息化库存使供应链成为库房??供应链一体化的物流管理的精髓是以信息代替库存，以供应链作为库房，实现物流的敏捷配送。信息化库存是依靠供应链一体化优势使产品开发、材料采购、生产计划、寻找供应商和生产商、融资、制造控制、包装、运输等在同一时间并行运作，从而使原材料能够准时送到加工厂，产品能够准时送到销售点，顾客能够便捷地购买到所需要的产品。在这个过程中，公司虽然没有建立庞大的库存体系，但是信息化库存却使物流更具敏捷性，这样做的结果是公司节省成本，顾客收益最大。??让供应链上的所有企业一齐为顾客服务??传统的营销模式中，供应链节点企业之间是一种基于价格与利润挤压的博弈关系，从供应商到终端顾客实质上是一条“博弈链”，一方的获益往往是另一方的让利。但供应链一体化管理模式可以改革这种弊端，因为供应链的良好运作是以供应链成员企业相互间充分信任和相互合作为基础，供应链成员是信任与合作的双赢性战略联盟，其一方的成功是以自身的核心优势服务另一方的成功，整个供应链的成功是以供应链上的每一个成员企业的成功为基础的，一方的失败或受损会导致其他企业甚至整个供应链的受损，他们是“一损俱损，一荣俱荣”的共生共赢的关系。如果供应链中的某企业篡改供应链规则，压榨供应商或对顾客服务质量漠视，那么在现实环境下，将会被顾客所遗弃，这时供应链中的核心企业及其他成员将会采用一致行动，将其清除出供应链，因为他的存在可能造成供应链的崩盘。所以良性的供应链一体化应是通过供应链上的无缝连接，让所有企业一齐为顾客服务，使供应链中的每个成员在服务好终端顾客中分享好处。??通过现代信息技术提高顾客价值??现代信息技术是供应链一体化的纽带，利用现代信息技术能够使企业内部供应链顺畅连接，且通过提供良好的在线顾客服务，让顾客能便捷的通过网络解决自己的问题。因此现代信息技术是提高顾客价值的一个重要方面的内容。

8，蔬菜供应商怎么找客户

摘要：目前有很多蔬菜配送的行业人员，想要得到快速的发展，大量的客户订单必不可少。对于刚刚起步的从业人员，如何扩充业务，找到合适的客户，身人脉，业务员开拓，招投标，打广告，事业合伙人，客户推荐这几个客户获取渠道需要了解清楚。1、依靠自己的人脉找客户有时候也需要自身的努力，可以发动身边的亲戚朋友，做好广告宣传，了解可能潜在的业务需求等。做好一定的关系维护，成交之后提供一定的资金奖励等。2、业务员开拓招一定数量的业务员，让业务员开发客户，成单提供一定的奖励等，调动积极性。不过这个比较费时间，成单率一般也不高。业务员一般也是主动找政府单位，医院学校，各类企业等进行业务开发，这对业务员的交际能力要求较高。3、食材招投标一般很多政府单位，医院学校等招食堂蔬菜供应商，是需要走投标流程。因此配送公司要配备专门的招投标人员，办理相关的资质证件等，根据自身的实力参加可行的招标项目，提高中标率，拿到大项目收益还是比较客观的。4、广告投放现在是互联网时代，客户有需求都会通过网络进行搜索，这个时候通过广告的投放，能够直接获取有意向的客户，是一个比较好的获客方式。相比于业务员开发，见效快，省时间。5、事业合伙人事业合伙人主要指的是那些有业务资源的人，合伙人只需要提供对应业务资源并促成合作即可享受提成。采取合作的方式，收益按照一定的百分比进行分配，是比较好的获客渠道。6、客户推荐这个对于刚起步的食堂蔬菜供应商比较难，主要还是要做好客情维护，保障食材质量等，尽可能获取客户的信任。只有获取客户好感度之后，才有可能推荐客户。

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