经营团队包括什么，企业工作团队分为哪三类

本文目录一览

1，企业工作团队分为哪三类
2，创业团队一般包括哪些成员
3，团队管理应该包括哪些方面
4，组建营销团队和组建销售团队一个意思么
5，团队有哪四种类型
6，如何组建管理团队包括1管理团队 2董事会 3顾问委员会 4主要业务服

1，企业工作团队分为哪三类

提供咨询意见的团队，生产和经营的团队以及负责管理的团队

企业工作团队分为哪三类

2，创业团队一般包括哪些成员

看你偏重于那一种行业，简单的就是管理的，技术的，销售的，服务的就可以了

你好！同意一楼的！如有疑问，请追问。

创业团队一般包括哪些成员

3，团队管理应该包括哪些方面

你好！在qq面板上点击“主菜单”（就是那只企鹅）然后进入“我的qq中心”里面就有好友。或者再好友头像上右击，有好友管理，子菜单有好友管理器，也可以点击进去。仅代表个人观点，不喜勿喷，谢谢。

团队目标管理（远景）、团队组织管理、团队战略管理，团队素质管理，团队流程标准化。团队制度管理等。

团队管理应该包括哪些方面

4，组建营销团队和组建销售团队一个意思么

不同，相对而言销售的范畴比较窄。一、营销根据市场需要组织生产产品，并通过销售手段把产品提供给需要的客户被称作营销，用来辨识未被满足的需要，定义、量度目标市场的规模和利润潜力，找到最适合企业进入的市场细分和适合该细分的市场供给品。营销一般包括市场、销售、客服等多个内部环节，不应该仅限于企业的一个部门来进行，而应该在企业所有活动中体现出来，整个营销环节还受到生产、财务、流程、采购、内控等多个乍看起来和营销本身无关的环节和部门影响。狭义一些来看，营销包括市场研究、新产品开发、吸引维护客户、订单执行几大环节。与销售之外对应的营销环节称之为MARKETING，也就是市场行为。任何层级上的营销人员都应该有整合的能力。即使是最普通的推广人员或者只是基层的销售员，有没有整合多方面信息和资源的能力，都影响到他的工作能量。然而最有资格，或者说最有必要的整合者，就是营销的最高负责人。因为他所涉及的环节以及所能掌控的资源范围最为广泛。营销团队应包括：市场人员（品牌经理、产品经理、促销团队、推广团队、市场研究人员、企划等)、销售人员（从销售总监到基层销售员工的一整个销售团队，销售内勤）、培训督导人员、客服人员、物流仓储人员、外脑等。二、销售销售就是介绍商品提供的利益，以满足客户特定需求的过程。它创造、沟通与传送价值给顾客，经营顾客关系以便让组织与其利益关系人受益，是一种组织功能与程序。商品当然包括着有形的商品及其附带的无形的服务，满足客户特定的需求是指客户特定的欲望被满足，或者客户特定的问题被解决。现代销售理念认为：销售是一种顾问式销售，只有以客户顾问的方式进行销售才能获得销售成功。销售的出发点是企业，企业有什么就卖什么。因此，工厂的生产是起点，市场销售是终点，研究的范围是有始有终的一条线。营销的出发点是顾客，顾客需要什么，就生产什么，就卖什么；需要多少就卖多少。因此，市场是工作的起点，但市场又是终点，生产只是中间环节，研究的范围是循环往复的一个圆。相对而言，销售是短期行为，营销是长期行为。销售团队建设，一般指包括销售管理人员、销售基层管理人员、基层销售人员、销售助理（内勤），有时会将客户服务或售后服务团队也并入销售团队的管理范畴，培训和督导有时也会加入进来直接受到销售总监或负责销售的（副）总经理直接指挥。

一个网络营销团队，从岗位来一般有程序员、美工、编辑、推广、seo、客服人员、仓库等等。需要根据每个岗位制定岗位责任书和薪资结构，以及考核的指标。

不是一个意思，营销是利用产品谋取利润整个过程，销售只是里面的一个环节．

5，团队有哪四种类型

团队有这四种类型：问题解决型团队、自我管理型团队、多功能型团队、虚拟型团队。1、问题解决型团队问题解决型团队是指组织成员就如何改进工作程序、方法等向问题交换看法，对如何提高生产效率和产品质量等问题提出建议。本类型团队的工作核心是提高生产产量、提高生产效率、改善企业工作环境等。在这样的团队中成员就如何改变工作程序和工作方法相互交流，提出一些建议。2、自我管理型团队自我管理型团队通常由10-16人组成，他们承担着以前自己的上司所承担的一些责任。一般来说，他们的责任范围包括控制工作节奏、决定工作任务的分配、安排工间休息。3、多功能型团队多功能型团队是一种有效的团队管理方式，它能使组织内（甚至组织之间）不同领域员工之间交换信息，激发产生新的观点，解决面临的问题，协调复杂的项目。4、虚拟型团队虚拟团队是人员分散于远距离的不同地点但通过远距离通讯技术一起工作的团队。虚拟团队的人员分散在相隔很远的地点，可以是在不同城市，甚至可以跨国、跨洲。人员可以跨不同的组织。工作时间可以交错。联系依靠现代通讯技术。他们共同完成共同的目标和任务。扩展资料自我管理型工作团队职责的员工构成：1、自我管理（计划、组织、控制、人员、监控）。2、给成员分配工作（决定成员在什么时候什么地点做什么工作）。3、计划和安排工作日程（开始和完成，工作速度，目标设定）。4、制定生产相关的决策（存货，质量控制，工作控制）。5、问题的解决（质量问题，客户服务，纪律）。参考资料来源：搜狗百科——团队

团队类型：问题解决型团队；自我管理型团队；多功能型团队；虚拟型团队。1、问题解决型团队问题解决型团队的核心点是提高生产质量、提高生产效率、改善企业工作环境等。在这样的团队中成员就如何改变工作程序和工作方法相互交流，提出一些建议。成员几乎没有什么实际权利来根据建议采取行动。2、自我管理型团队自我管理型团队通常由10-16人组成，他们承担着以前自己的上司所承担的一些责任。一般来说，他们的责任范围包括控制工作节奏、决定工作任务的分配、安排工间休息。3、多功能型团队多功能型团队由来自同一等级、不同工作领域的员工组成，他们走到一起的目的就是完成某项任务。4、虚拟团队虚拟团队是人员分散于远距离的不同地点但通过远距离通讯技术一起工作的团队。虚拟团队的人员分散在相隔很远的地点，可以是在不同城市，甚至可以跨国、跨洲。人员可以跨不同的组织。工作时间可以交错。联系依靠现代通讯技术。他们共同完成共同的目标和任务。扩展资料团队有几个重要的构成要素，总结为5P。1、目标(Purpose)团队应该有一个既定的目标，为团队成员导航，知道要向何处去，没有目标这个团队就没有存在的价值。2、人(People)人是构成团队最核心的力量，2个(包含2个)以上的人就可以构成团队。目标是通过人员具体实现的，所以人员的选择是团队中非常重要的一个部分。在一个团队中可能需要有人出主意，有人定计划，有人实施，有人协调不同的人一起去工作，还有人去监督团队工作的进展，评价团队最终的贡献。3、定位(Place)团队的定位包含两层意思：团队的定位，团队在企业中处于什么位置，由谁选择和决定团队的成员，团队最终应对谁负责，团队采取什么方式激励下属? 个体的定位，作为成员在团队中扮演什么角色?是订计划还是具体实施或评估?4、权限(Power)团队当中领导人的权力大小跟团队的发展阶段相关，一般来说，团队越成熟领导者所拥有的权力相应越小，在团队发展的初期阶段领导权是相对比较集中。5、计划(Plan)计划的两层面含义：目标最终的实现，需要一系列具体的行动方案，可以把计划理解成目标的具体工作的程序。提前按计划进行可以保证团队的顺利进度。只有在计划的操作下团队才会一步一步的贴近目标，从而最终实现目标。参考资料来源：搜狗百科—团队

1. 问题解决团队2. 自我管理团队3. 交叉功能团队4. 虚拟团队1. 问题解决型团队的核心点是提高生产质量、提高生产效率、改善企业工作环境等。在这样的团队中成员就如何改变工作程序和工作方法相互交流，提出一些建议。成员几乎没有什么实际权利来根据建议采取行动。2. 自我管理型的团队质量圈对表现企业的质量行之有效，但团队成员在参与决策方面的积极性显得不够，企业总是希望能建立独立自主、自我管理的团队——自我管理型团队。3. 多功能型团队(cross-functional teams)：这种团队来自同一个等级、不同工作领域和员工组成，他们来到一起的目的是完成一项任务。例如IBM的任务攻坚队(tasks force)其实就是一个临时性的多功能团队。多功能团队是一种有效的方式，它能使组织内（甚至组织间）不同领域员工之间交换信息，激发新的观点，解决面临的问题，协调复杂的项目。团队建设成为流行的趋势是事实，但在具体组建团队的过程中也会遇到一些阻力。4. 虚拟团队是一个人员群体，虽然他们分散于不同的时间、空间和组织边界，但他们一起工作完成任务。虚拟团队由一些跨地区、跨组织的、通过通讯和信息技术的联结、试图完成组织共同任务的成员组成；虚拟团队可视为以下几方面的结合体：(1)现代通讯技术；(2)有效的信任和协同教育；(3)雇佣最合适的人选进行合作的需要。

团队的类型团队可以从事各种工作。他们可以从事生产、提供服务、处理谈判、协调项目、提出建议以及做出决策。本节中，我们讨论组织中可能遇到的四种最主要的团队类型：问题解决团队、自我管理团队、交叉功能团队和虚拟团队。

6，如何组建管理团队包括1管理团队 2董事会 3顾问委员会 4主要业务服

一、组队组队是参加GMC比赛的第一步，也是非常关键的一步，它决定一支队伍能否具备持久的动力，从一次比一次更为激烈的竞争中脱颖而出。中大管院暴风雪队的组建总的来说还算顺利，其间也遇到不小困难与挫折，包括从开始的队员投入不够到后来的队员之间配合出现的问题，但这些困难在国内赛区总决赛前被一一克服，最终形成一支合理、高效、配合默契的队伍。总的来说，个人认为一支优秀的team应当具备一下几项素质：　　1．搭配合理成员之间的合理搭配包括性别与性格的搭配。性别上，不管是国内决赛还是国际决赛，我们都可以看到前3名的队伍都不是单一性别队伍。性格上，既要有人胆大，也要有人心细，既要有能够深入钻研、计算精确的，也要有具备良好大局观和判断力的成员。　　2．目标明确暴风雪队在建队时就把目标锁定在全国冠军的位置，同时设立了自己的队规并严格执行。刚刚接触比赛时，就把上界世界冠军喝彩队列为我们学习的目标。明确的目标才能支持队员在时间和精力上的投入，当然，兴趣是必不可少的要素。　　3．合理分工 GMC是非常强调teamwork的，团队合作也是GMC的初衷之一。决赛时，五轮决策在一天内完成，没有良好的分工协作，很难做出合理周全的决策。在国际决赛上我们了解到有些队伍没有明确的分工，比赛结果自然不甚理想。对于如何分工则可以说是仁者见仁、智者见智，暴风雪队基本按照管理的各个职能进行分工。个人认为并不强调统一的分工模式，可以在比赛熟悉的阶段自行摸索，但可以肯定的是：分工是必须的。　　4．团队学习能力强没有最好，只有更好，具有学习能力的团队，才是最可怕的竞争对手。团队的学习不仅包括对其他优秀队伍的经验总结，也包括自己的体会、思路与分析方法的形成，只有创新，才能不断进步。　　二、如何迅速精进竞赛是公平的，只有具有实力，才能应付各种挑战。暴风雪的五名成员都是首次参加GMC比赛，经历热身赛、初赛与复赛的摸爬滚打，从不懂到逐步熟悉，再到有自己的心得体会。一般来说，一支成熟的队伍大致需要经过以下几个阶段：　　1．熟悉规则对于初次接触GMC的队伍来说，熟悉比赛规则需要很长的一个过程，参赛手册看上去显得很复杂，不知从何下手。其实整个规则体系应该说是非常优秀的，它源自于现实商品经济的市场竞争，又是对现实竞争的抽象与浓缩。对从事管理工作的人员或是学习过管理基本知识的人员来说，大多数来自于现实生活的启示都是适用的。在熟悉比赛规则之后就会发现，比赛的规则绝没有限制思维的发挥，而是保证你的管理思想能够得到准确无误的执行。对于比赛规则的熟悉首先要借助参赛手册的帮助，明白管理的过程是通过管理决策与反馈的管理报告实现的。建议在阅读参赛手册时不是一条一条往下读，而是先看整体，了解到你所接手的虚拟企业是一家制造型企业，依靠机器与员工生产三种产品，销往三个地区，在有条不紊的进行生产与销售的同时保证财务与人力资源状况的良好。然后再仔细阅读参赛手册，了解每一个管理细则。光看参赛手册是无法完全理解比赛规则的，只有通过演练与热身，才能了解管理过程是如何实施的，企业间的竞争是如何发生与作用的。　　2．一般管理水平通过参赛手册的阅读与热身赛，团队与队员基本能够明白各个决策变量是如何形成，明白对自己的企业是如何实施管理的。此时企业基本能够运作，团队具备一般管理水平，这时大多数的参赛队都会通过建立模型来简化决策的计算过程。良好的模型十分重要，它可以大大提高决策者的效率与准确性。模型可以自行建立，也可以引用前人的模型，但是要注意一点，除了简单的计算公式以外，每一个模型后面都体现了建模者的思路、对问题的分析角度与判断方法。良好的模型应当简洁明了，适用于多种情况，模型与模型之间的配合也应当简洁、恰当。模型的建立可以按照职能来划分，也可以把几个职能合在一起，个人认为模型的划分实际上就是分工的标志。我认为建模能力的锻炼是GMC的又一初衷，建模能力反映了团队成员思路的逻辑性、完整性和准确性。通过建模，队员可以更好的理解各个决策变量是如何形成的，是如何影响和决定其他管理变量的。没有模型，一支team很难成长为优秀的管理团队。　　3．优秀管理团队和管理者在有了自己模型之后，通过实战竞赛与经验总结，团队成员不仅理解了各个决策变量是如何形成的，还能明白各个决策变量与管理参数之间的关系，感悟到在制定决策时各个决策变量主要受哪些因素影响，各个影响因素的作用大小如何。企业管理团队形成了自己的思路与习惯的企业战略，了解对手可能具备的不同打法与各种打发的优劣。用俗话说就是有了自己的套路，有了自己的"招"，或是抢占市场份额，或是低研发投入获得储备金优势，或是高质高价等等，并能够根据不同的环境和情况变化迅速将企业战略转化为可执行的决策变量。各个职能的管理者能够比较准确的预测管理实施后的结果，营销方面懂得如何合理投入，如何恰当运用4P策略组合进行竞争；生产方面懂得如何控制成本，何时应当扩大规模与收缩规模；财务方面懂得如何保证现金与财务状况良好，如何通过财务指标刺激股价……　　4．顶级管理团队综观几年的GMC发展过程，可以看到大家都是在不断提高的，每年的比赛的环境与公司历史也是在不断的变化。要想在众多优秀的对手中获得胜利，顶级管理团队还要懂得如何超越自己，懂得舍弃自己习惯的打发与套路，正所谓无招胜有招。根据不同的环境，根据不同的竞争态势，见招拆招，灵活选择。在决赛的高手过招中，还要善于抓大放小，不在小问题上纠缠过多，要有良好的大局观，学会掌控大局。在2003届的国际总决赛中，我们就遇到了从未见过的全新互联网市场开拓问题，临时翻看参赛手册的同时，仍然犯下一些错误，这种情况下，我认为各队之间比的就是内功，是发现问题和解决问题的能力。队伍成长的这几个阶段，是需要一步一个脚印走过来的，没有规则的熟悉就无法良好的比赛，经常会犯下一些低级错误，不熟悉各种打发与套路就不是无招胜有招，而是乱招。明白了队伍成长的这几个阶段之后，才能明白队伍应当学习什么，如何学习，如何精进。

我是路过的

1团队是个集体不是领导班子.2董事会是大家的意见能够统一.等

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