如何分析一个互联网产品，要研究一个互联网产品应该从哪几个方面入手
来源：整理 编辑：网络营销 2025-05-02 16:49:30
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1，要研究一个互联网产品应该从哪几个方面入手
先确定目的，目的大体可以分为纯研究和竞争关系。所谓纯研究，是指出于兴趣或者工作目的的研究，但你不会去做类似产品；竞争关系，是指你要去做类似产品，会产生直接或者间接关系。明确了目的，大体都可以按照以下步骤来分析，目的不同，分析重点不同，根据需要取舍。1 背景或者叫市场环境。为什么会出现这样的产品？满足了人们的什么需要？都是什么人群在用？首先是谁做的？和其他产品是如何结合的？未来会如何发展？2 商业模式有没有商业模式？或者说，这个产品现在有没有收入？（请注意，是收入，不是赚钱。）收入会有多大规模？有没有其他收入模式？3 竞争分析市场上有多少类似产品？策略分别是什么？采用了何种技术？团队规模如何？每个产品分别有什么独特的地方？每个产品针对都分别针对什么样的人?4 思考我应该不应该做类似产品？我能不能做类似产品？如果要做类似产品的话，该如何入手？团队、费用等等该怎么办？以上各步骤只是粗略步骤，也有重合的地方，每步都需要再细分。
2，如何分析一款互联网产品从哪些方向去分析哪些地方能获取有用的数据
1、需求判断，这东西，有没有需求，解决了哪些人的需求?需求被满足的情况如何?这部分主要是使用，和代入角色的使用。 2、市场判断，这东西，用户量有多大?需求量有多大?这部分主要是基于其流量、用户量等网页上公开的蛛丝马迹去判断。 3、商业判断，这东西，在解决了需求、有一定的用户量的情况下，有多少商业价值?这部分，主要判断其核心的商业模式，和在此商业模式上，商业市场容量有多大? 4、运营模式判断，主要是从发展用户和客户的角度，都有哪些运营的方法，是否有效? 5、价值判断，基于以上4点，可以判断这产品有没有价值，有多大的价值? 6、最后一步，既然你是去分析一个产品，当然不会是为了分析而分析，肯定是有想法的。所以，这时候就必须去回顾上面5点：为什么是由这个公司来做，如果你来做，能不能做?能不能做成? 其实，作为粗略分析一个产品，很多细节并不重要，首先看的是“方向”是否正确，其次看的是“需求”满足程度，再次是是“运作模式”上是否可行，最后才是“细节”是否决定成败。如果一个产品能通过上面几点的研究，证明有价值，然后再去做细节的分析，就不会浪费时间了。
3，怎么写互联网产品分析报告
首先对于任何一份分析报告，开篇的点题和背景介绍都很重要，因此前面应该有这样几部分：1、行业概述。l介绍互联网的背景（发展情况及发展趋势）。l介绍产品对应市场情况（市场规模、用户群体、产品组成及竞争情况、有何新趋势）2、产品概述l产品的战略定位与目标l产品的发展历程（针对已有的产品）l产品的发展规划3、用户需求分析l用户特点分析l用户需求收集与总结（出现了哪些需求，哪些还未被满足或较好的满足，便于后面提出优化方案）4、产品功能分析（功能列表、主要业务流程介绍，便于后面对比优缺点）行业背景和产品都介绍之后，就该通过SWOT搭建产品分析的核心框架了。5、产品优势分析l用户体验方面l功能设计方面（包括横向和纵向，即功能是否全面，流程是否完善、简便）l资源、性能方面6、产品劣势分析（同上分为3个方面）7、行业竞争分析（从上面3个方面对行业内同类产品进行横向比较）最后结题并总结8、产品发展建议通过优劣势及竞争对手分析，自然而然导出机会分析。l哪些优势需要巩固和发扬，如何规划。l哪些劣势需要弥补和完善，如何规划。l哪些行业机会、新需求可以满足，如何规划。以上是我的一些粗浅想法，自我感觉头绪还不是很清晰，最重要的是标题不是很准确和文档化。但是按照这样的结构思考和写作的话，我认为应该分析得比较全面。
4，如何评价一款互联网产品
如何透过产品的KPI指标，客观评价一款互联网产品的用户价值、商业逻辑以及发展潜力规律。将我的一些思索记录下来，供日后斟酌。 最近这10年的互联网发展，也是互联网产品迭代升级的10年。个人认为， 互联网产品也可以分成这三个阶段：工具型产品、平台型产品、生态型产品。 目前大多数互联网公司基本上还都分布在工具型产品上，少量分布在平台型产品上，零零星星几个公司可能会变成生态型产品。工具型产品有早期的qq、迅雷、暴风影音、千千静听。平台型产品包括美团、滴滴、百度。目前慢慢开始踏足生态型产品的公司少之又少，我认为国内只有腾讯和阿里巴巴这两家最有可能成为一家生态型企业，而国外有Google、苹果、微软、amazon、facebook(个人认为facebook还没有往生态型公司发力，但是其强大的用户群和增长率就像一个巨大的黑洞，让几乎所有的公司都会主动和facebook建立连接，所以facebook生态的形成可能最自然)。美团为了进一步的向千亿美金市值迈进，其创始人王兴也正在推进其向生态型企业挺进。但是生态型产品或者企业并不是那么容易，比如国内的乐视，现在它的估值700亿人民币，从市值还有现在乐视遇到的资金问题，说明它离一家生态型企业还有很远的距离。 一个生态型企业往往有如下几个特点: 在产品的不同阶段，公司战略上往往会呈现一些规律： 现实是能够做到平台型产品就已经很不易了，是否能够演化为一个生态需要足够的阳光不断的续命，基础设施下沉，把创新和业务发展留给平台的参与者，自我演化出生态来。 对于一个平台型产品， 美团王兴总结的“三低三高”值得借鉴：客户为中心，客户要高品质低价格；平台运营通过科技手段实现低成本、高效率；效益上追求高科技、低毛利。平台通过把大规模的毛利聚集起来，形成强大的商业模式。 如何评价一个产品是否有前景和价值呢？最近百度前副总裁、滴滴出行产品负责人俞军的总结做的不错： 第二条是针对产品的定位而言，这个逻辑对产品定位下了新的定义，定位的目标不是自然人，而是自然人在某种场合下的需求。 比如现在北京大街小巷的单车，并不是原来这么多人是单车爱好者，而是因为有很多人不愿意走最后1公里。 而第一条给出了一个可以量化定性分析的框架。 对于创业公司的产品来说，产品处于进攻方，那么产品就需要提供一个具有正向产品价值的新体验。而对于已经占领了用户需求的公司来说，产品处于防守方，那么产品就需要改进旧体验，努力使进攻方的产品价值小于零，就可以成功的守住自己的城池。 后面会拿一些例子来分析例证。 以摩拜单车为例分析： (骑行体验-走路体验)在秋高气爽天气的时候很显然是大于0的。但是，如果是冬天气温很低的时候，(骑行体验-走路体验)可能会为负值，这个时候就需要想办法提供可替代的高阶选择满足这类需求。(找车的时间消耗+骑行金钱成本)这个成本必须足够小，保证最后总体的用户价值为正数。通过提供足够的供给，在区域形成聚集效应，在哪里都可以找到车，从而减少找车的时间消耗。而骑行金钱成本是定价策略。根据用户价值和用户需求这套理论看起来，摩拜单车是存在正向用户价值空间的。 经过这些思考后，摩拜单车的战术一下子就很清晰了，比如针对冬天的问题，可以提供价格更高的电动车，配备挡风设备。另外可以通过赋予青春时尚健康环保等元素来提升产品逼格，最终目的是提高用户的自我文化认同和归属感，提高用户的自豪感和用户粘性。 但是所有的策略都需要有一个试验环境，而这个试验环境就是先找一个“最小业务闭环”，在这个“最小业务闭环”上使用最小的经济代价不断试错，积累出一套可以复制的可行性规模化方案后再进行全国推广。摩拜单车具有区域效应，“最小可行闭环”可以是北京市朝阳区，甚至更小，中关村就可以。 通常一家公司会既处于进攻方，又处于防守方。初创公司更是如此，当年的百团大战，去年的P2P大战，当这一切尘埃落定的时候，产品才会处于明显的防守位置。这里先只分析几个防守的例子。 防守方具有换用成本优势，因此只要保证自己的体验不比对方差就可以获得胜利。 以淘宝的来往为例 以淘宝的导购产品为例： 淘宝的商品是最多最全的，没有任何一家公司可以做到这一点。但是商品太多了之后也会出现问题，用户在淘宝找心仪商品的时间成本非常高，而这会滋生导购员帮忙挑货的需求，比如现在的网红、领域达人、意见领袖帮忙扫货。早期的美丽说、蘑菇街就是基于这样的“需求定位”做出来的，唯品会和京东是B2C模式，暂且不论。 阿里巴巴的基础设施下沉后，因为支付工具和成交都还是阿里的，所以(从淘宝切换到美丽说的成本)基本上只有习惯成本和信任成本，这个值不会很大。但是(在美丽说达人给你挑货的体验-在淘宝找商品的体验)这个值对于一部分有导购员需求的人来说，可能就会比较大了。而淘宝通过过去几年的各种导购产品发展，再加上个性化算法的全面应用，大大的提升导购产品的用户效率，这项值(在美丽说达人给你挑货的体验-在淘宝找商品的体验)成了负数。那么美丽说的产品价值就不复存在了，用户就会留在淘宝，而不会去其他的导购类产品里面浪费时间了。 商业就是不断的攻防战，护城河浅的公司一不小心就会被干死，而护城河深的公司也可能会被降维攻击。这也是互联网的迷人之处，给年轻人留下了拼搏的空间。
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